donderdag 20 april 2017

Hoe saboteer ik mijn team?

Het woord sabotage roept gelijk van alles en nog wat op bij mensen. Zo ook tijdens een workshop die ik gaf over groepsdynamiek. De vraag Hoe Saboteer ik mijn Team? stond met grote letters op de flip over. Na een (wandel) pauze kwamen de deelnemers terug met een fris hoofd en nieuwe energie.
De prominente vraag op de flipover veranderde gelijk iets in die net opgedane energie. Negatief? Zou je denken, maar het antwoord is Positief. Waarom? Lees verder.

Saboleren

Mensen bewust maken is mijn werk. Bewustmaken met soms maar een enkele vraag. De workshop (open inschrijving) had als doel om de deelnemers bewust te maken van de verschillende dynamieken in leerprocessen in teams. Veel teams zijn in de basis ingericht om samen een bepaalde prestatie (resultaat) te behalen. Je werkt in een team of afdeling omdat iemand het alleen het waarschijnlijk niet red. Samenwerken is een must om de overlevingskansen te vergroten.
Goed en gezond functionerende teams hebben een aantal voorwaarden voor zichzelf gecreëerd, waardoor ze lerend en probleemoplossend zijn. Toch hebben die 'gezonde' teams dat ook ergens een keer moeten leren. Van wie? Daar kom ik zo op terug.

De verhalen die verteld worden bij De Sabotage Vraag zijn niet op zichzelf staand. Er zit een rode draad in al die verhalen. Die verhalen die ervaringen zijn van mensen in teams of groepen, waar we allemaal de sabotage(technieken) heel goed van kennen. Het zijn stuk voor stuk lessen voor ons allemaal. Ik noem het saboleren, omdat er altijd iets uit te leren valt. Met de ene vraag kan ik makkelijk een hele middag vullen met een groep. De uitkomsten zijn telkens persoonlijke (lees individuele) ervaringen van wel of niet bijdragen in een leerproces, maar ook hoe mensen omgaan met hun eigen principes van veiligheid en onveiligheid in groepen.

Teamleren

Het 3DMens Teamchange Model is een manier om naar teamontwikkeling en de verschillende uitdagingen te kijken voor teamleiders en teamleden. Diagnostiek is een elementair onderdeel van het proces. Het huidige communicatieniveau zegt iets over de onderlinge relaties. Uit de voorbeelden van de deelnemers zijn ingrediënten te vinden die iets te maken hebben met het thema veiligheid en onveiligheid. Dit gaat over de relaties en voorkeuren die mensen hebben voor elkaar, de mate van afhankelijkheid in een samenwerking, maar ook de mate van openheid in het leerproces. Je eigen zwaktes verbloemen is een gemeengoed in veel teams. Met als gevolg Sabotage van wat werkelijk bijdraagt aan ontwikkeling. Verder gaat het over macht en de effecten die in de onderstroom hun weerslag hebben op de uiteindelijke (zichtbare) bovenstroom. Het blijkt dat veel uitval (lees verzuim) gerelateerd kan worden aan frustraties veroorzaakt door een onvolwassen manier van team functioneren. Teamleren vraagt daarom expliciete aandacht van leiding en leden.

De vraag Van Wie kan geleerd worden? (om gezond te functioneren in teams) is eigenlijk niet zo lastig..., namelijk van jezelf. Met de onderzoeksvraag Hoe saboteer ik mijn team kregen alle deelnemers een mooi inzicht in hun eigen proces waarmee ze hun gedrag in stand hielden ten opzichte van een nieuwe kijk waarbij ze in staat waren beweging te creëren naar een gezonder team. Alle sabotageacties zijn bespreekbaar en beïnvloedbaar en wie kan dat doen? Juist jijzelf.

Heb je voorbeelden van sabotage mechanismen in jouw team? Mail mij dan via info@3dmens.nl.

Ook leiderschap tonen? Of meer leren als teamleider of teamlid?
Doe mee met Leiderschap in Teams op 15 en 16 juni a.s..
Inschrijven kan vanaf nu.


vrijdag 31 maart 2017

Geen beweging in mijn team...?

Mooi toch als teams gaan bewegen naar een voor zichzelf beter niveau....?

Hier lees je wat er gebeurt als een team blijft 'hangen'. Hangen in de betekenis van 'stagneren om te leren'.

Wel of geen groei?

Wil een team groeien dan is het belangrijk dat de leidinggevende daar oog voor heeft. De leidinggevende is verantwoordelijk voor het 'interne proces'. Dat proces gaat over de onderlinge verhoudingen en relaties. Een leidinggevende die dat proces ondergeschikt maakt aan het halen van resultaten zal altijd de rekening krijgen.

Wil een team wel groeien?
In alle natuurlijke systemen kun je zien dat levende organismen zich aanpassen aan de context. Dat is met teams, bestaande uit het geheel van samenwerkende individuen, net zo. Een team leeft. Om te overleven moet een team zich aanpassen aan de omstandigheden. Degene die verantwoordelijk is voor zo'n team, meestal de leidinggevende, heeft dus de taak om het team zo in te richten dat een team beweegt. Geen beweging is....zeg maar 'einde verhaal'.

Broncode

Alex werd teammanager van een nieuwe afdeling. Uit verschillende onderdelen van het bedrijf konden mensen intern solliciteren voor deze nieuwe afdeling. Alex had een goede visie op wat nodig was en selecteerde een groep deskundigen die de klus wel konden oppakken. Hij ging uit van de expertise van de mensen in hun vak en wilde vooral de mensen zelfstandig laten functioneren. Binnen een jaar werden collega's ziek. Het team haalde de tussendoelen steeds vaker niet. Andere collega's namen hun werk over en werden daarmee ook overbelast.
Als ik vervolgens als teamcoach met Alex terugkijk naar de 'broncode', dan blijkt dat hij alleen focus had om de kennis die iedereen had te benutten. Hij wilde snel resultaat laten zien in zijn eigen MT met zijn nieuwe afdeling en merkte te laat dat er veel onderstroom was ontstaan. De collega's werkten inderdaad zelfstandig, echter niet op elkaar afgestemd, vaak langs elkaar en ook met dubbel werk, deden onnodig werk en ze lieten veel liggen waar geen aandacht voor was. Het frustreerde en de resultaten liepen al snel terug.
Hij had altijd gevonden dat ze volwassen genoeg waren om dergelijke zaken zelf op te pakken.

Een team heeft altijd een bepaald ontwikkelingsniveau. Dat niveau wordt bepaald door het eerder genoemde interne proces. Een team dat blijft hangen heeft 'iets niet geleerd'. Er zijn dan onafgewerkte thema's die de groei (vaak onbedoeld) stagneren. Als een team langer dan noodzakelijk dit aanhoudt, dan heeft dat (voorspelbaar) een effect op de vitaliteit van de groep als geheel.
In jargon: er ontstaat pathologie. Het ontwikkelingsniveau blijft stilstaan.

Leersysteem

De groep of team naar een volgend niveau tillen betekent voor de leidinggevende dat hij of zij op onderzoek moet naar de broncode in het leersysteem. Er zijn altijd aanwijzingen die de levensfase van een team bepalen. In het geval van Alex was het een te groot vertrouwen (van hem) in het onderlinge proces dat er helemaal niet was. Hij had niet stilgestaan bij het Welkom in zijn team en was gelijk (resultaatgericht) aan het werk gegaan. De veiligheid en daarmee ook het onderlinge vertrouwen had in de eerste maanden al geleid tot frustraties en die werden opgekropt!

Het leersysteem was niet tot ontwikkeling gekomen, geen groei, geen beweging. De beweging die er wel was, was die van frustraties en irritaties. Voor sommigen werd het teveel en kwamen ziek thuis te zitten.

Stagleren

Alex en zijn team herstelde goed. We zijn gestart met een tweedaagse (DUINsessie) met het hele team. We spreken om de drie maanden af en hebben soms nog intervisie tussendoor. Het team liet zien waar ze met het vinden van de broncode opnieuw leerden kijken naar het ontwikkelingsniveau en konden werken aan vertrouwen. Het was geen stagneren, maar stagleren!

Meer leren over teamontwikkeling als teamlid of als teamleider? Schrijf vanaf nu in voor workshop Leiderschap in Teams op 15 en 16 juni as.

Lees hier de informatie.




vrijdag 24 maart 2017

Er was echt niets aan de hand...

Werken als coach en teamcoach heeft vaker iets weg van het werk van een rechercheur.


Ik werd gevraagd als teamcoach voor een ontwikkelprogramma van twee teams. Beide teams waren relatief nieuw en de teamleiders zagen het wel zitten om meteen met een externe begeleider te werken om het proces te steunen.

Tijdens de intakegesprekken werd me duidelijk dat de medewerkers van een van die teams al eerder waren samengevoegd en dat daarbij nogal wat zaken over het hoofd waren gezien. Er waren andere zaken beloofd dan uiteindelijk waren uitgekomen. Mensen waren daarom niet meer gemotiveerd, er was een flinke onderstroom aan de gang. Er waren functies opgeheven en verantwoordelijkheden waren verschoven. Er was veel commentaar en onrust, maar toch bleef het stil....

Door de leiding werd verzekerd dat er eigenlijk niet echt iets aan de hand was en dat we vooral naar de toekomst moesten kijken. Beide teams zouden min of meer hetzelfde leerproces moeten doorlopen...(hoopten we)
Voor een van die teams kreeg ik zelf een geheel ander gevoel dan bij het andere team.

Na een zorgvuldige ochtend over Verbinden begon ik met de vraag Wat staat eventuele groei of ontwikkeling in dit team tegen? Uit de gesprekken (met het hele team) bleek bij het ene team een heel andere energie had dan het andere. De indruk dat er niet echt iets aan de hand was bleek een masker voor een flink conflict dat onderhuids speelde.

Psychologische Contract

Dit had als effect dat het ene team stappen kon maken (toekomst gericht) en het andere team bleef hangen (verleden gericht).
Wat moet je dan als teamcoach? Het contract herzien en heel bewust zijn van het effect op het leerproces. Vaak blijkt in een traject dat 'het er toch anders uitziet dan initieel beoogt'. 3DMens kijkt immers dieper en scherper naar datgene wat (kennelijk) uit het verleden de groei stagneert. Daarbij stil durven staan, hoe pijnlijk soms ook en daarbij veiligheid bieden en het lerende vermogen opnieuw zien en de onbewuste denk proces zichtbaar maken.

Het lijkt soms op recherchewerk. Blijven onderzoeken, durven de diepte te zoeken waar het probleem nu echt zit. De vraag achter de vraag trachten te vinden. Coachen vraagt om geduld en leiderschap waar mensen dat zelf niet (meer) kunnen.

Inhaalslag

Uiteindelijk trokken de twee teams weer naar elkaar toe qua leerproces. De aandacht voor het verleden en het oplossen van iets wat daar heeft plaatsgevonden gaf zoveel goede energie dat de inhaalslag gemaakt kon worden.

Zelf ervaren? Doe mee met

Leiderschap en Teamdynamiek Workshop op 15 en 16 juni as.
of
Coachend Werken Opleiding start 18 en 19 mei as.

vrijdag 17 maart 2017

Zo verandert er nooit iets

Het voorgesprek

Weken voorafgaande aan de teamtraining was er een voorgesprek. Het doel van het voorgesprek was samen vast te stellen wat er met de heersende problemen binnen het team nou eigenlijk (echt lees vooral verder als je dit wilt snappen) speelde. Wat ging daar aan vooraf?

Je kent dat wel.., als teamcoach gevraagd worden en dan blijkt gaande weg wat er daadwerkelijk aan de hand is.
Ik was via via gevraagd om het probleem nader te komen onderzoeken. Het contact was prettig, open en enthousiast. De afspraak was snel gemaakt en....werd al snel afgezegd. Er kwam een nieuwe afspraak en ook die werd verzet...en daarvoor was het toch wel goed als daar nog die en die bij zou aansluiten. Het belang van een kennismaking met een teamcoach werd breder opgepakt en dus wilde mijn contactpersoon (de leidinggevende) er nog een paar bepalende figuren uit het team bij betrekken. 'Prima' dacht ik want dan krijg ik ook een beter beeld vanuit een aantal betrokkenen. Zo gezegd zo gedaan...

Een kleine shock...

Keurig werd ik opgehaald bij een wat kille en iets te grote receptie. De trappen naar boven duurden net lang genoeg om een indruk te krijgen van een van de teamleden. Een voorkomende jongeman, goed pak en schoeisel aan, haircut hip, snelle babbel en oh ja een snelle pas...
Een paar meter achter hem arriveerde ik op de verdieping. 'Maak je borst maar nat' zei hij nog net voordat hij mij een ruimte in geleidde met ....
Een kleine schok maakte zich van mij meester. Ik zag acht strak in het pak individuen.
Er stond een grote bestuurstafel, de ramen waren deels verduisterd en iedereen zweeg bij mijn binnenkomst. Het licht van een beamer stond aan met een groot wit vlak op de wand. Het werd iets te stil zeg maar...De koffie werd al inschonken nadat ik de a van ja had laten klinken op de vraag of ik het wilde. Ik dacht dit moet losser...


Ik heb niets te vertellen, maar wel te luisteren...

In mijn werk krijg ik graag een 'systemische' indruk. En die kreeg ik dan ook gelijk... Meerdere zelfs...Het was zakelijk, stijf, ongemakkelijk, gespannen ontspannen (dat ken je wel denk ik) etc.
De leidinggevende nam het woord, stelde zich kort voor en deed vervolgens een korte ronde langs de aanwezigen. Ik kon nog net de namen noteren...Ik roerde met mijn lepeltje en dit geluid doorsneed de ruimte van haar stilte...De betreffende stilte was bedoeld om mij het woord te geven.
Ik zei Oh...-stilte- ik ben Norbert. Norbert Overvelde. Ik ben door jullie leidinggevende benaderd en na een paar keer verzetten nu hier. Aangezien ik de zakelijkheid snel had opgepikt vroeg ik of de leidinggevende zelf 'ter zake' kon komen. Ik vroeg gelijk vriendelijk of hij zelf kon inleiden waarom ik er was en de aanleiding voor dit gesprek. Hij vroeg of ik 'iets van een presentatie van mezelf had op powerpoint, zodat hij even kon helpen met opstarten...Ik zei 'nee ik heb geen presentatie en dat ben ik ook niet van plan'. Dat voelde spannend, maar was functioneel! Kennelijk was de verwachting 'iets van een presentatie'...., waarover? Ik heb namelijk helemaal niets te vertellen...ik heb wel wat te luisteren!!!

Door alle eerste indrukken in mijn 'systeem' te laden en mijn plek te nemen voelde ik mij ook uitgedaagd. Ik vroeg aan iemand die naast mij zat "Kun jij mij vertellen wat volgens jou speelt in dit team waardoor er problemen zijn?" Enigszins verbaasd keek hij naar zijn leidinggevende. Voor het eerste woord eruit kwam vulde ik de ruimte met mijn vraag "hij mag geholpen worden" (big smile).
Daarna ontstond een interessant gesprek, maar het raakte niet de kern. Ik zag wat ze vooral vaker deden (denk ik) en dat was inhoudelijk een discussie voeren, waarbij vooral het intellect het won.


En nu echt?

Na een paar minuten onderbrak ik en vroeg ik of ze al verder waren gekomen..."Nee" was het antwoord, dit was wel een bekend patroon. Ik vroeg "Stel dat jullie het antwoord weten op de vraag wat hier ECHT aan de hand is, wat zou het dan zijn...?" (PS heerlijk die suggestie die ik hiermee expliciet geef). Ik liep ondertussen naar een flip over en pakte een stift. Ik zei "ik schrijf wel".



Zo verandert er nooit iets

Ik schreef met dikke stift bovenin Zo verandert er nooit iets. Dat was de start van een prachtig uurtje diagnostiek. Iedereen betrokken en met een goede energie kwam er een lijst van zaken naar boven die daadwerkelijk en dus ECHT speelde. Mijn offerte met voorstel en 'behandelplan' werd goedgekeurd en na een paar weken hadden we een geweldige teamdag en over paar weken alweer het vierde vervolg. Wil je precies weten wat er gebeurde?

Doe mee met de tweedaagse workshop Leiderschap in Teams op 15 en 16 juni as. Klik hier voor info.