woensdag 20 januari 2016

Oer codes in groepsprocessen

Opvallend hoeveel berichten bij mij binnenkomen van mensen die van baan veranderen. Daarbij horen ook de verhalen van 'hoe dat dan gaat'.

Heb jij in de gaten 'hoe het gaat' als je van baan verandert?
Bij een nieuwe werkomgeving horen - los van de plek en inhoudelijke uitdaging - veel nieuwe mensen. Vaak zijn er onbewuste rituelen om mensen op te nemen in hun groep.

Herinner jij je nog hoe je werd opgenomen bij jouw laatste werkgever? Vaak weten we het niet eens meer. Het is dan al verdwenen in een spelonk van je herinneringen. Toch is dat onbewuste proces elementair voor jouw ontwikkeling. We noemen dit in de groepsdynamica het proces van Opnemen.

Opnemen

Je wordt als nieuwe medewerker opgenomen in de groep. Collega's en leiding laten je op verschillende manieren een welkom ervaren.  Op het moment van het welkom worden allerlei oer codes gebruikt. Ken jij deze codes?
Deze codes werken ongemerkt door in het eerste contact.

Eigen ervaring:
Bij een van mijn werkgevers kreeg ik een 'rondje' door het gebouw met een handen schud moment. Het waren voor mijn beleving wat onwennige en gehaaste handjes. Ik kreeg de indruk dat niet iedereen van mijn komst op de hoogte was. Bij een paar mensen (waar ik indirect contact mee zou hebben) werd ik blij en voelde ik een warm welkom. Bij mijn directe collega's voelde iets niet goed! Het was een welkom met flinke onderstroom. Ik merkte al gelijk dat ik niet zomaar welkom was. Als ik het juist omschrijf: ik ervaarde het alsof ik een bedreiging was voor de gevestigde orde! Ik was nog even niet OK...

Het proces van opnemen gaat gepaard met allerlei oerkrachten over wel of niet welkom zijn. Er zijn gelijk al oordelen en aannames over je! Onbewust wordt je figuurlijk al afgetast. Herken je dat? Iedereen wil ergens bij horen, dat is een biologisch gegeven. In een nieuwe groep is er altijd een orde die verstoord raakt. De manier waarop mensen hebben geleerd hier (professioneel) mee om te gaan laat iets zien over het opname proces. Welkom of niet? Hoe wordt het ervaren?

Constantes

Mensen reageren van nature verschillend. Als ik hier met mensen tijdens teamtrainingen of opleidingen over spreek dan zijn er ook bepaalde 'constantes' waar te nemen. Er zijn mensen die een nieuwe medewerker altijd wat bekoeld welkom heten of juist gehaast of wat over enthousiast, afstandelijk, onzeker,  etc. Die constantes leer je te zien als je mensen beter leert kennen.
Je kunt dus uit het welkom al veel aflezen. Opnemen in een groep gaat over 'verbinden' in een groep. Hoe gaat die eerste verbinding?  Noteer na je eerste werkdag alle 'personages' van je nieuwe werkomgeving. Probeer woorden te geven aan de bovengenoemde waarnemingen.

Contact balans

Het prettigst 'welkom' heten is als het op een natuurlijke manier gebeurd. Het gaat erom dat het welkom met gepaste aandacht gebeurd. Bij een goed ervaren welkom en opname proces, waarbij aandacht is voor de toetreder, maar ook voor de gevestigde orde is er sprake van een contact balans.
In die contact balans voelen mensen dat de betrokkenheid tot elkaar toeneemt en energie geeft. Er is een uitnodiging om de volgende stap te zetten. Als dat bij het eerste contact niet in balans is, dan is dit vaak - ongemerkt -  onderstroom en is er een begin aanwezig voor een onderlinge verstoring.
Als we dan later (tijdens bv een (team)coachtraject) dit bespreken, dan blijkt dat er aannames zijn geweest die nooit zijn opgehelderd. Zoek dus tijdens zo'n eerste contactmoment (of iets later) naar de juiste balans en voel hoe je binnenkomt en wordt uitgenodigd verder te verbinden. Zijn er aannames/vooroordelen? Check ze dan ...

Volgende keer meer!

Reactie? info@3dmens.nl

Meer leren over de onbewuste 'krachten' in onze communicatie? Doe mee op vrijdag 11 maart a.s.

donderdag 14 januari 2016

De Team Anatoom en Code Rood


Nee hoor... geen nieuw vak aan een medische faculteit. Toch... met het nieuws tegenwoordig over misstanden in ziekenhuizen (oa. recent AMC en UMC) en verder...(waar niet denk ik soms) wil ik De Team Anatoom weer gebruiken. Deze term kwam een aantal jaren terug ter sprake omdat ik vrij veel tijd besteedde om een team (afdeling) diagnose te stellen. De leiding en later de medewerkers vonden dat ik erg zorgvuldig te werk ging. Met 'de precisie van een anatoom' zei iemand. Dat was toen wel nodig, want wat was het geval?

Vervreemding

De leidinggevende kende ik. Hij zat eerder in mijn leiderschap programma 'De Wet van de Leider'. In dat programma zat onder andere een tweedaags thema over 'vervreemding'. Hij zei dat er 'ernstige ontwikkelingen' waren. Hij gebruikte het woord 'vervreemding' om aan te geven dat enkele onderdelen in zijn afdeling waren 'vervreemd' van de organisatie en zijn visie. Ik had een dergelijke casus gebruikt in het leiderschapsprogramma en hij moest er gelijk aan denken.
Nu was hijzelf en zijn afdeling verzeild geraakt in een dergelijke casus. Hij vroeg om hulp. Heel langzaam - en dat had zeker een jaar geduurd - was de sfeer grimmig geworden. Er werden mensen gemeden, ge├»soleerd, gepasseerd en zelfs frauduleuze handelingen verricht in procedures om mensen (die verantwoordelijk waren) zwart te maken. Dus ook gepest!

Angst cultuur 'Code Rood'

In onze intake (met zijn twee leidinggevende collega's) omschreef hij de sfeer als angstig. In een angst situatie 'vervreemden' mensen zich van elkaar. Je ziet het nu ook in de maatschappij. Meer polarisering, minder dialoog, meer strijd en het lijkt erop dat je 'partij' moet kiezen. Wat ook opvalt is dat 'je het niet alleen kan'. Allemaal tekens aan de wand van vervreemding. Vervreemding is het gevolg van angst. Angst geeft stress en heeft effect op een gezonde ontwikkeling. Er zijn genoeg voorbeelden (zeker in mijn werk) van angst culturen in meer en mindere mate, maar dit was Code Rood. De symptomen waren ernstiger dan ik aanvankelijk dacht.

Waarvan vervreemden jullie?

De hele tijd praten over angst (in een team) is nou ook niet echt behulpzaam, dus de vraag waarvan ze aan het vervreemden waren bood een mooie ingang. Het antwoord was eenduidig: van elkaar! In de afdeling waren (groepen) mensen elkaar volledig kwijtgeraakt. De communicatie was soms zelfs stopgezet. Dit verliep soms nog schriftelijk of per voice mail. Verjaardagen werden 'overgeslagen', mensen mochten niet mee op training of uitjes, medewerkers kregen te laat een uitnodiging voor een meeting, etc. etc. (dit zijn slechts 'milde' voorbeelden). De vervreemding had een groot effect op de leiding. Zij gaven toe dat de eerder gegeven autonomie en zelfregulering de diepere onderstroom van polarisering had geraakt.

Ontrafelen en ontraadselen

Het werd duidelijk dat veel energie wegvloeide naar die benauwende onderstroom. Iemand voelde zich geroepen om de misstanden bij de leiding te bespreken. De leiding had het eerder afgedaan met juist het 'eigen vermogen' om zaken zelf op te lossen. Daarvoor was de energie al opgebruikt.
Met de drie dimensies van 3DMens: Vitaliteit, Creativiteit en Bewustzijn werd tijdens diverse sessies met alle betrokkenen het probleem ontrafeld (en daarmee ook ontraadseld). De diagnose stellen maakte deel uit van het 'leerproces'.

Groen en Rood gedrag

De Team Anatoom kon zijn werk doen! Dit vroeg uiteraard om zorgvuldigheid en vooral precisie. Met veel geduld, een juiste timing, kleine stappen in vertrouwen en vooral veel ruimte voor de gevoelens die er leefden veranderden de 'tekens aan de wand' ten gunste van de mensen en de (goede) zaak waar ze voor stonden. De negatieve krachten konden positief worden, niet altijd zonder slag of stoot, maar er kwam ruimte om het volle potentieel weer te zien. Code rood werd code groen. Er werden 'borgings' afspraken gemaakt en geregeld aandacht geschonken aan 'groene' en 'rode' gedragingen.
Meer lezen over Team Anatomie? Tik 'team anatomie' in het zoekveld op www.3dmens.nl en je hebt ruim 20 artikelen van verrassende inkijkjes in het lichaam van een mens of uuh nee teams...

Opdracht: kijk eens naar je eigen team/groep waar jij momenteel in werkt ...., wordt daar het volle potentieel benut? Stuur je antwoord naar info@3dmens.nl

maandag 11 januari 2016

Veranderingen

Vandaag het bericht dat mijn jeugd 'hero' David Bowie is overleden.
Recent nog dit nummer gebruikt in een sessie. Mooi toch...



"Changes"
I still don't know what I was waiting for
And my time was running wild
A million dead-end streets
And every time I thought I'd got it made
It seemed the taste was not so sweet
So I turned myself to face me
But I've never caught a glimpse
Of how the others must see the faker
I'm much too fast to take that test

Ch-ch-ch-ch-changes
(Turn and face the strange)
Ch-ch-changes
Don't want to be a richer man
Ch-ch-ch-ch-changes
(Turn and face the strange)
Ch-ch-changes
Just gonna have to be a different man
Time may change me
But I can't trace time

I watch the ripples change their size
But never leave the stream
Of warm impermanence and
So the days float through my eyes
But still the days seem the same
And these children that you spit on
As they try to change their worlds
Are immune to your consultations
They're quite aware of what they're going through

Ch-ch-ch-ch-changes
(Turn and face the strange)
Ch-ch-changes
Don't tell them to grow up and out of it
Ch-ch-ch-ch-changes
(Turn and face the strange)
Ch-ch-changes
Where's your shame
You've left us up to our necks in it
Time may change me
But you can't trace time

Strange fascination, fascinating me
Changes are taking the pace
I'm going through

Ch-ch-ch-ch-Changes
(Turn and face the strange)
Ch-ch-changes
Oh, look out you rock 'n rollers
Ch-ch-ch-ch-changes
(Turn and face the strange)
Ch-ch-changes
Pretty soon now you're gonna get older
Time may change me
But I can't trace time
I said that time may change me
But I can't trace time

maandag 4 januari 2016

Veranderen helpt niet

Lekkere titel aan het begin van het nieuwe jaar...

In mijn terugblik met aantal mensen op jaar 2014 (!!!) was er iemand die zei: 'veranderen helpt niet'.
Die opmerking triggerde mij. Het klonk als een stelling, maar was bij navraag niet zo bedoeld. De stelling was een mening gebaseerd op ervaringen.

Waarom zou 'veranderen niet helpen' vroeg ik. Het antwoord was even opzienbarend als simpel. 'Waarom zou ik iets veranderen als het niet helpt'. Hij is al jaren teamleider bij een multinational. Hij stuurt een flinke afdeling aan met hoogopgeleide mensen die een hoge mate van autonomie kennen. Je kent het wel..., een zelfsturende groep professionals. Dat gaat al jaren zo en eigenlijk klaagt niemand. De medewerkers doen hun 'ding' en vragen alleen aan de teamleider als dat ook echt nodig is. Veranderingen zijn alleen interessant als 'het helpt'.
Nu kun je denken 'moet een verandering er dan zijn om te helpen?' Is deze mening waar? Tenminste dat dacht ik...

Mijn vervolgvraag was dan ook wat ik dacht. Het antwoord van de teamleider was bevestigend. Je moet pas gaan veranderen als het 'helpt'. Niet vreemd dat ik vroeg 'wat bedoel jij dan met helpen?' Zijn reactie 'helpen is als er iets kan verbeteren, waardoor het effici├źnter of beter kan. Op mijn afdeling draait het goed, de mensen zijn op elkaar ingespeeld en het loopt in mijn ogen gesmeerd'. Wat bedoel je dan met 'het' vroeg ik. 'Het' ging bij hem over samenwerking!

'Veranderen is dus alleen handig als het echt helpt'.


Een dikke maand later belde hij me op. 'Norbert ik heb een organisatie coach nodig'. Inmiddels zijn we ruim tien maanden verder...

Er was een dringende hulpvraag ontstaan. Zijn paradigma "veranderen helpt niet' moest hij bijstellen. Hij wist ons gesprek nog te herinneren. Er waren wat kreukels ontstaan in zijn mening. Hij vroeg mij om een 1,5 daagse 'HEI sessie' te begeleiden. 'Heerlijk die HEI sessies die niet werken' zei ik...(maar goed dat is ook een mening gebaseerd op ervaringen en geen harde stelling). Hij was serieus en legde uit dat er wat moest gebeuren. Na jaren van 'homeostase' had hij toch wel door dat er wat veranderd moest worden. Hij wist alleen niet wat...

Ik zei gelijk erachteraan 'prima als jij een HEI sessie wilt, maar wil je dan ook dat het echt 'helpt' voor jullie? Daarmee bedoelde ik dat er wezenlijk een vraag moest zijn om vanuit die vraag te gaan werken. De HEI sessie is dan min of meer de intake!

We konden twee dagen vullen met de vragen op de afgebeelde verkeersborden. Met als subtitel 'in de ontwikkeling van onze afdeling. Met als context de persoonlijke en professionele groei in de samenwerking. We werkten van totaal 25 punten (wel en niet helpen) terug naar 5 kernpunten. Op die vijf punten hebben we een plan gemaakt en heeft 3DMens dat mogen begeleiden.

Na die eerste 1,5 dag (en later nog drie dag sessies met drie teams) blijkt dat veranderen toch wel echt helpt...Medewerkers scoren nu een 9 voor hun samenwerking in plaats van een magere 6.

Toch maar iets veranderen dan?
Ik wens je een voorspoedig jaar toe.
Norbert


Zet je zelf en jouw eigen 'team' in tijdens de workshop Teamdynamiek en Leiderschap
Zelf coachend leren werken? Doe mee met nieuwe opleiding Coachend Werken