donderdag 30 augustus 2012

Positief Blijven!!!!

Ben je als coachende leidinggevende betrokken bij je personeel?

Ik mag veronderstellen van WEL. Soms zit het jezelf of iemand in je team even niet mee... Dan zijn er verschillende interventies te doen. Het blijkt vaak dat als iets wat niet prettig is later een positieve weerklank heeft. Onlangs las ik op de Coachkalender een verhaaltje dat in jouw 'interventie palet' dan niet mag ontbreken...


Dat is goed!
In Afrika leefde eens een koning. Die koning had een boezemvriend die de gewoonte had om alle dingen die hij in zijn leven meemaakte te voorzien van het commentaar: ‘Dat is goed!’
Op een dag waren de koning en zijn vriend op jacht. Maar er ging iets mis, waardoor de koning zijn eigen duim eraf schoot. De vriend bekeek de hand van de koning en gaf zijn oordeel: ‘Dat is goed!’ De koning werd daar zo kwaad over dat hij zijn vriend in de gevangenis liet gooien.


Een jaar later was de koning weer op jacht. Tot zijn schrik werd hij op een gegeven moment omsingeld door kannibalen die hem meenamen naar hun dorp. Het was hun bedoeling om hem op te eten, tot een van de kannibalen zag dat de koning een duim miste. Uit bijgeloof aten de kannibalen namelijk geen mensen waaraan iets ontbrak. De koning werd vrijgelaten en weggestuurd.

Thuisgekomen spoedde de koning zich naar de cel van zijn vriend. ‘Je had gelijk. Het was goed dat mijn duim eraf werd geknald.’ De koning vertelde zijn vriend wat hij had meegemaakt en bood zijn excuses aan. ‘Het was fout dat ik je heb laten opsluiten.’
‘Nee, integendeel’, antwoordde de vriend. ‘Dat was juist goed. Want als ik niet in de gevangenis had gezeten was ik met jou op jacht gegaan en opgegeten.’


Bron: Coachkalender, 31 juli 2012

dinsdag 28 augustus 2012

Hoe herken je de Coachende Leider? Deel 1

In mijn vorige blogartikel stuurde ik al een beetje in de richting van coachend leiderschap. En dat doe ik niet voor niets. De afgelopen weken heb ik met mensen gesproken en hardop gedacht over dit fenomeen. Bij veel leidinggevenden staat tegenwoordig 'coaching' als competentie in het functieprofiel. Ook is te zien dat de vaardigheid coaching enorm veel aandacht krijgt. Jezelf een coachend leidinggevende noemen vraagt om iets meer dan een uitleg.
Hopelijk helpt dit en volgende artikelen en mijn eerste 3D opleiding je daarbij (waarover in de nieuwsbrief meer).

Petten of brillen?
In mijn eigen opleidingen heb ik tot nu toe vaak het beeld geschetst voor een coachende leidinggevende door de 'petten' of  'brillen' te bekijken. Met de petten wordt bedoeld: "welke 'pet' heb je op in bepaalde situaties in je werk. Die 'pet' is een metafoor voor de zienswijze die je op dat moment hebt. Met een bepaalde pet op zie je het namelijk anders.
Speciale managers bril met oogkleppen,
wie wil 'm niet?
Datzelfde geldt voor de 'bril' en past wellicht nog beter, omdat je daar echt doorheen kijkt en letterlijk het 'anders' ziet. Enfin pet of bril maakt niet meer zoveel uit.

Perspectief?
Nu werk ik met de 3DMens, dus zijn het nu 'perspectieven' geworden (klinkt chique toch?). Je kunt namelijk naar situaties kijken vanuit verschillende perspectieven. Komt bijna op hetzelfde neer. Ik schrijf bijna, omdat ik in volgende artikelen de 3D visie hierover met je wil delen en die gaat echt wat verder dan de boekjes of kalenders....

Perspectief van de Leider
Coachend leidinggeven betekent dat je wetenschap hebt over je leidersrol. Je hebt dan een heldere visie die aansluit bij wat nodig is op een afdeling en passend binnen de doelen van een organisatie. Hierbij werk je vanuit de toekomst naar het heden en ben je niet alleen doelgericht, maar ook doelgeleid (daarover binnenkort een apart artikel). Kenmerk van de coachende leider bij dit perspectief is een pro-actieve houding. Je wilt de zaken voor zijn, je neemt zelf initiatief, je werkt vanuit die visie en handelt ook zo naar je team. Leiderschap vraagt voor Volgerschap in eerste instantie visie en de competentie om dat 'over te brengen' op collega's in het hier en nu.

Perspectief van de Manager
Je herkent een coachende leider ook aan zijn managers stijl. In die stijl is ie bewust en verantwoordelijk bezig. Hij kent de verwachte resultaten als het gaat om output en kan dit ook in financiele termen vertalen. Vanuit dit perspectief is hij in staat om helder de kaders en verwachtingen neer te zetten op de relatief korte termijn. Omdat in eerste instantie het leidersperspectief op orde is, weet ie wat ook dagelijks nodig is als het gaat om sturing en controle. Hij kent het werkterrein van zijn team en kan omgaan met de geschreven en ongeschreven regels. De coachende leider herken je hier door rust en overzicht en sterk in het hier en nu te handelen en medewerkers op het juiste moment aan te sturen of te prikkelen.

Perspectief vanuit de Coach
Coachend leidinggeven is wat dit punt betreft vaak nog het lastigst, omdat de competentie 'coaching' nog een wankele vaardigheid is. Dit benoem ik zo, omdat ik zie dat veel managers in valkuilen schieten die eerder verbonden zijn aan managen of leiden, dan aan coachen. Toch...de coachende manager is beter in staat om de ontwikkeling van zijn medewerkers op te pakken en dit zelf te begeleiden, zowel professioneel als persoonlijk. Echter deze pet kan niet zonder een heldere eigen perspectief op leiden en managen.

De vaardigheid voor een coachende leidinggevende zit niet zozeer in het wetenschap hebben van de verschillende perspectieven en daarbij horende gedragingen, maar in het vermogen om hier bewust mee om te gaan. Je kan dus wel zeggen dat een coachende manager zeer bewust is in zijn werk en sterk kan reageren op de hier en nu.

Controle?
Jouw medewerkers kunnen je FEILLOOS aangeven of je een coachende manager bent...

Geef je NU op voor de 3D NIEUWSBRIEF: 3dmens@gmail.com
Twitter dit gerust door!

View Norbert Overvelde's profile on LinkedIn 

vrijdag 24 augustus 2012

Het Alternatief voor Leiderschap is...


Gisteren had ik een mooi gesprek over leiderschap. Gesprekken daarover kunnen volgens mij oneindig doorgaan. Het roept zoveel op. Het onderwerp ging eigenlijk over waarom coachend leiderschap beter zou zijn dan gewoon leiderschap. L a s t i g  P u n t! 
 
De vraag die ik als opleider aan het eind van de leergang-opleiding voor coachend leidinggeven altijd stelde was: Wat doe je nu anders? Wat maakt dat je nu zegt dat je coachend leidinggevende bent. Het leukste antwoord dat ik me herinner: "omdat ik de opleiding heb gedaan".De antwoorden waren natuurlijk net zo divers als de cursisten! Voor het echte antwoord (voor jezelf) hierop stel ik voor dat je dit helemaal uitleest en je inschrijft voor mijn nieuwsbrief..."
 
Het wordt interessanter als je vraagt of een coachende leidinggevende betere resultaten heeft...Een mogelijk antwoord daarop las ik in de vakantie op de Coachkalender*:
 
In het boek The extraordinary coach (2010) van John Zenger luidt zijn onderzoeksvraag: maakt coaching echt zoveel uit als je resultaten wilt behalen met je team?

Het antwoord: ‘Great leaders are great coaches’, onderbouwt hij als volgt:

- Haal je goede productieresultaten, maar scoor je niet goed op coachende kwaliteiten, dan heb je slechts 7% kans om door te dringen tot de top tien managementcategorie. Slechts 15% van je medewerkers is dan tevreden over je en dat blijken de mensen te zijn die het kortst in dienst zijn.


- Nemen je coachingsvaardigheden toe, dan neemt die tevredenheid evenredig toe. In organisaties zonder coachingscultuur zegt 50% van de medewerkers dat ze erover nadenken om van baan te veranderen. Statistisch gezien is de helft daarvan, dus 25%, ook daadwerkelijk binnen het jaar vertrokken. In organisaties met een hoge score op coachende kwaliteiten van het management is dat maar 22% respectievelijk 11%.

- Een hogere tevredenheid en hogere retentie van personeel leidt tot hogere productiviteit en dus winst. Als je coaching dus niet voor de mensen doet, doe het dan tenminste voor de poen.

Dit lezende...iets voor jou om toch meer coachend te gaan werken?

De 3DMens doet dat.



Wil je in september de NIEUWSBRIEF ontvangen, stuur dan nu een mail naar 3dmens@gmail.com. Dank vast.


View Norbert Overvelde's profile on LinkedIn
Aanverwant:
De 3DMens 'herhaalt'.: De Derde Ruimte
16 Feb 2012





 
De werkelijkheid is dat ik zelf de 3DMens gedachte wil zijn en leven, vanuit mijn visie op coachend werken. Werken vanuit synergie! Dus ik zal de ruimte van die ander ook moeten gaan 'zien'. Als ik de ruimte van die ander ...
 
04 Mei 2012
 
Coachend werken betekent dat je dit beheerst. Je kent dit principe en doet een poging om in verbinding te blijven. Door het effect te bespreken met elkaar ontstaat weer verbinding en een sterk hier en nu mechanisme.
 
 
06 Mrt 2012
 
Er bestaan in groepen nu eenmaal subtiele gecensureerde gedachten die nergens in een handleiding staan... Contact maken met deze 'groupthink' behoort tot coachend werken en dus tot de vaardigheden van de 3DMens.



(*vrij naar Coachkalender 2012, 26/7)

donderdag 23 augustus 2012

De Geheime Kamer

Mijn eerste artikel na de vakantie...maar 's voorzichtig opstarten met wat vakantie-inspiratie.

Op vakantie neemt mijn fantasie soms een loopje met mij. Zo ook met dit: De Geheime Kamer. Droomde jij als kind er ook niet van een geheime kamer te hebben, waarin je alles mocht en kon, waar alles naar jouw wensen is ingericht, waar jouw dromen uitkomen?

In coaching kan je 'De Geheime Kamer' interventie gebruiken. De coachee neemt zich dan voor een eigen plek te maken in zijn of haar fantasie. Een plek om even naar weg te dromen, maar waar vervolgens ook het 'probleem of vraag' ingebracht wordt. Waar gaat de coachee zitten of staan, wat gebeurt er dan? Wat uit die kamer kan dan gebruikt worden om naar een oplossing te werken? Hoe betrekt de coachee jou hier dan bij, welke plek krijg jij in de kamer? Laat hem of haar uitgebreid tot in detail beschrijvingen maken van die kamer, over wat er staat, maar misschien ook heeft gestaan of nog komt te staan. Wie spelen er een rol bij die kamer? Welke herinneringen hangen in de kamer en kijk steeds of je ook weer koppelingen kunt maken naar de vraag of het probleem en de realiteit.

Op deze manier (kan geheel met gesloten ogen) maak je een ongelofelijk potentieel los. De Kamer kan vervolgens steeds weer gebruikt worden om (zonder jouw begeleiding) anders naar zaken te kijken of om gewoon even te fantaseren over wat nodig is om iets aan te pakken.

Hoe ik hierbij kom? Kijk naar de onderstaande foto:


Dit is een foto (in sepia, "omdat het heel oud was") het achterhuis van ons vakantieadres in Montevrain. Dit deel is niet zichtbaar vanaf de voorkant. Het is volledig authentiek (ca. 1890) linksonder is de koetsstalling en rechtsonder de paardenstal. De koetsier woonde ooit boven (de smalste trap die ik ooit heb gezien...). Het verkeert in een slechte staat. De eigenaar mijmerde over zijn plannen met het achterhuis. Het belooft een fraai (vakantie) huis te worden. Op dergelijke momenten en dat heb ik vaak bij vakantiehuizen ga ik ook fantaseren. Wat zou ik doen? Wat zou ik ervan maken? Hoe zou ik het indelen? Welke sfeer? etc etc. Stel dat het 'van mij' zou zijn....herken je die gedachte?
Love Lounge
Overigens bij Pixar (je weet wel van de animatiefilms) kunnen medewerkers letterlijk hun eigen werkruimte creëren. Daar wordt alles op alles gezet om het creatieve vermogen te gebruiken. Medewerkers bouwen daar complete woonkamers en zelfs een saloon of skihut....Een medewerker had een kantoortje met slechts een bureau en stoel en...een geheime deur...met daarachter een nauwe gang die uitkwam in een grote ruimte tussen airconditioning machines. Dit werd zijn werkplek! Hij maakte er een love lounge van en steeds meer mensen ontdekten zijn ruimte. Er waren feesten, meetings, tv opnames, optredens en bezoeken van de top van het bedrijf en allerlei bekende persoonlijkheden....

Mooi dus wat je met een echte Geheime Kamer kunt doen...en...wat ga jij doen?
(zie Youtube filmpje dat de medewerker hierover zelf maakte)

zondag 19 augustus 2012

Op herhaling: Van Terugtrekken naar Intimiteit (Intimiteit)

Het laatste deel in de zesdelige reeks over Tijdstructurering. In mijn vorige deel over Spelen zul je nog wel een en ander hebben herkend. Bij bij deze laatste fase waarbij het om communicatieve Intimiteit gaat wordt het lastig. Het gaat hier om wat er echt met mensen gebeurt in het hier en nu. Intimiteit heeft een snelle associatie met sexueel of persoonlijk intiem zijn, daarom gebruik ik in de introductie 'communicatieve' erbij.

Wat is dan Intimiteit?
Dat kan ik het beste uitleggen met het voorbeeld dat ik in deel 5 gebruikte. Daarin kwam een deelnemer in een cursusgroep te laat. Met dat 'te laat komen' ontstond een Spel. Er werd niet echt stilgestaan bij dit gedrag en relatief snel overheen gestapt. Wat namelijk niet gebeurde was dat de authentieke gevoelens voor de betrokken partijen werden besproken. Lastig? Ja, want dat zijn we niet gewend, daarom is het een vreemde paradox dat we toch liever een spelletje spelen, dan ons uit te spreken over de echte gevoelens!
Bij Intimiteit spreek je over het uitwisselen van transacties vanuit authentieke gevoelens en behoeften en deze worden uitgewisseld vanuit bewustzijn, spontaniteit en openheid.

In het voorbeeld zocht iemand van het groepje nog naar de degene die miste. Toen die deelnemer aanschoof en opmerkte "vervelend nu heb ik het begin gemist" was er een mooi moment geweest voor Intimiteit. Bij Intimiteit (transacties) wordt namelijk het patroon van het Spel doorbroken. De deelnemer die had gezocht had kunnen benoemen wat er op gevoelsnivo gebeurde. Bijvoorbeeld door te reageren "inderdaad vervelend voor je, ik voel me hier nu wat geïrriteerd door, want voor mij lijkt het er nu op dat je geen verantwoordelijkheid neemt, ik heb liever dat ik je niet hoef te gaan zoeken".
En eindigen met "hoe is het voor jou als ik dit zeg? Wat ervaar jij? Dit is speldoorbrekend. Hier is het hier en nu ter sprake gebracht en worden authentieke gevoelens benoemd. Zo wordt ook wat duurzamer geleerd.

Kenmerken van Intimiteit
Bij Intimiteit laat je het niet toe om verborgen boodschappen te geven. In deze fase komen de sociale en psychologische niveau's overeen. Er is dus geen censuur! Bij Spel censureer je nog. Bij Intimiteit worden de gevoelens ook gebruikt om de situatie af te ronden. Als iemand boos wordt, dan toont de emotie nog niet de behoefte. Als duidelijk is wat iemand wil, dan neemt de boosheid af, zo krijg je verbinding tussen denken en voelen. Bij Spel blijft de boosheid onzichtbaar of als ie zichtbaar is dan wordt denken en voelen gescheiden. Daarbij worden de strooks (onbewust) negatief uitgewisseld en wordt de verantwoordelijkheid naar anderen verschoven ("vervelend nu heb ik het begin gemist"). Bij Intimiteit aanvaardt ieder zijn aandeel in die situatie en neemt eigen verantwoordelijkheid. Er wordt dus niet miskent, bij jezelf niet en bij anderen niet.
Het communicatieve investeringsrisico (of psychologische risico) is bij Intimiteit het grootst. Hier is maximale kwetsbaarheid voor nodig en bovendien is de strookwinst uit een dergelijke situatie het grootst.

Paradox
Om bij Intimiteit te komen is het zo dat eerst de andere fasen binnen Tijdstructurering doorlopen moeten zijn. Het kan dan ook niet anders dan mensen die onderling communiceren dit samen moeten opbouwen. Als te snel wordt overgegaan naar interventies zoals bij Intimiteit, kan het zo zijn dat juist Spel gespeeld wordt!


Alle voorgaande delen:
deel 1 over Terugtrekken
deel 2 over Rituelen
deel 3 over Tijdverdrijven
deel 4 over Activiteiten
deel 5 over Spel

Voor deze reeks heb ik als bronnen gebruikt:
Passe Partout van Veenbaas ea, blz 484,
We lossen het samen wel op van Julie Hay, blz 119,
Het Handboek Transactionele Analyse van Stewart & Joines, hfst 9

zaterdag 18 augustus 2012

Op herhaling: Van Terugtrekken naar Intimiteit (Spelen)

Tijdstructurering is de wijze waarop mensen vanuit hun behoefte aan structuur hun tijd doorbrengen. Meestal sta je hier niet zo bij stil en dat is juist dan de reden om hier vanuit de 3DMens gedachte wel bij stil te staan. De vier eerder beschreven vormen op een rij:
deel 1 over Terugtrekken
deel 2 over Rituelen
deel 3 over Tijdverdrijven
deel 4 over Activiteiten

Bij deze vormen van tijdsbesteding doen we vanuit onze aangeleerde gedragspatronen diverse (vaak onbewuste) communicatieve uitwisselingen met elkaar. Naarmate we intensiever met elkaar werken of omgaan worden de uitwisselingen (transacties) intenser en lopen we een groter risico met elkaar.

Bij Terugtrekken en Rituelen is het risico laag, omdat we daarin nog geen 'gekke' dingen durven te doen. Bij Activiteiten wordt er wat van je verwacht om te doen in het kader van een bepaald doel, dus is het risico vanzelfsprekend groter.
Bij de vijfde vorm van tijdstructurering ga ik het hebben over Spelen.

Herken je dit:
Aan het begin van een cursusdag komt een deelnemer te laat binnen. De groepjes voor een oefening zijn net gevormd en de deelnemer wordt nog snel aan een groepje toegevoegd. Deze deelnemer heeft de kennismakingsronde gemist en doet zijn best om snel weer de aansluiting te vinden.
Na het ochtendprogramma volgt een pauze. Na de pauze wordt van de groepjes verwacht om zelfstandig verder te gaan met een opdracht. De deelnemer die te laat kwam komt niet opdagen en blijkt onvindbaar. Het groepje besluit om maar vast met de opdracht te starten. Na vijftien minuten komt de deelnemer uiteindelijk bij het groepje zitten. Iemand zegt: "we konden je niet vinden, dus zijn we maar vast gestart met de opdracht" , waarop de laatkomer zegt: "vervelend nu heb ik het begin gemist". Hierop volgt een reactie: "nou kom op we hebben geen tijd te verliezen".

Bijwerkingen
Mooi om te laten zien hoe een Spel plaatsvind. Bij een Spel zijn er transacties die een bijbedoeling hebben. Als je niet juist reageert om zo'n transactie met een bijbedoeling, dan loop je kans om in het Spel vast te lopen.... Dan is het zelfs zo dat het leidt tot een te voorspellen negatief resultaat. Dit zijn psychologische Spelen en hebben als kenmerk dat er niet echt vanuit verbinding wordt gewerkt. Het kan zijn, zoals in het voorbeeld, dat het doel leidend is en er niet wordt ingegaan op de 'bijwerkingen' van de eerder uitgewisselde transacties. En die bijwerkingen kunnen ernstig uitpakken!

Spel spelen
Spelen tussen mensen hebben de vreemde bijwerking dat ze lijken op een goede relatie. Op sociaal nivo lijken mensen informatie met elkaar te wisselen (in het voorbeeld de mededeling dat iemand een andere cursist niet kon vinden en vervolgens maar gestart was met de opdracht versus de laatkomer die het vervelend vindt om het begin te missen). Maar op psychologisch nivo gebeurt wat anders: degene die had moeten zoeken naar de 'laatkomer' krijgt er ook nog even 'van langs' dat het alsnog vervelend is om het begin te missen. Daarmee wordt op een diepere laag een schuldgevoel aangepraat. Er wordt niet doorgepakt op het feit dat de laatkomer zelf te laat was en daarvoor geen verantwoordelijkheid nam. Bovendien was diegene in de ochtend ook te laat geweest, waardoor er al lichte irritaties waren. Zo ontstaan Spelen. Er volgt een reeks uitwisselingen waarin de echte bedoeling niet wordt gemeld.

Miskenning
Deze Spelen zijn herhalingen van patronen die we als kind al hebben geleerd. Als je volwassen bent heb je die gedragspatronen niet meer nodig. En toch zijn ze er nog...en niet zo'n beetje ook. Spelen houden vaak een miskenning in. Dat wil zeggen dat wat er echt toe doet juist niet wordt gemeld. Deze miskenningen liggen op psychologisch nivo. Ze gaan vrijwel altijd gepaard met negatieve gevoelens. Spelen hebben vrijwel altijd een negatieve uitwerking. Opgekropte boosheid krijgt een ontlading met bv smijtende deuren! Het kenmerk van Spelen is dus dat het lijkt of sprake is van een goede hechting aan elkaar. Daarmee zijn de strooks die gegeven worden discutabel en alleen effectief voor de korte termijn.

In het voorbeeld hierboven werd op psychologisch nivo de laatkomer 'beloond' door de reactie om geen tijd te verliezen. Feitelijk een negatieve strook, maar het lijkt op een positieve! Dit groepje speelde het Spel nog een halve dag en toen er stil werd gestaan bij het gedrag van de laatkomer en effecten daarvan was het Spel afgelopen. Met een professionele coach/begeleider werd op de juiste manier gewerkt om dit kundig en duurzaam op te lossen. Hoe kun je dit Spel zelf nu leren stoppen?

Lees dan het laatste deel over Tijdstructurering...Intimiteit. Blijf volgen en je ziet het binnenkort in je mailbox of op dit blog.

vrijdag 17 augustus 2012

Op herhaling: Van Terugtrekken naar Intimiteit (activiteiten)

Ervaren trainers en opleiders herkennen het wel. Als een groep begint en na de kennismaking en wat opwarmertjes ‘echt’ gaan starten met een opdracht of oefening....
De deelnemers aarzelen nog wat, komen nog wat moeilijk op gang en voelen de trekkracht om liever nog even (veilig) verder te gaan over de onderwerpen die in de kennismaking zijn besproken. Misschien herken je het dat de trainer na vijf à tien minuten even bij een groepje komt ‘aanzitten’ en dat vraagt “hoe ver zijn jullie?” En dat je wat geschrokken antwoordt “we zijn nog niet begonnen”. “Maar wat doen jullie dan?” Antwoord: ”oh we waren nog even aan het doorpraten over daarstraks”.



Van Tijdverdrijf naar Actie
Het is eigenlijk het ‘momentum’ waar ik het in dit vierde deel over wil hebben (lees evt. voor de volledigheid nogdeel 1 over Terugtrekken, deel 2 over Rituelen en deel 3 over Tijdverdrijven). Dit deel gaat over Activiteiten (of soms 'Werken' genaamd) in de reeks over Tijdstructurering en hoe ‘strooks’ daarin passen. Nu wordt het voor 3DMensen interessant, omdat vanaf dit deel de 3 dimensionale kijk van belang is in communicatie. Bij Activiteiten is de communicatie die mensen hebben gericht op een gezamenlijk vastgesteld doel in het hier-en-nu. Da gaat niet alleen over 'het praten over', maar ook over de weg daarnaartoe. Daar zit het onderscheid in met Tijdverdrijven.
Actief voor een Doel
Bij Activiteiten zijn mensen actief betrokken met een taak om een doel te halen. Bij een oefening, zoals hierboven als voorbeeld, bij een training kan dat zijn dat er een taakverdeling is om een oefening te doen en dat vervolgens doelgericht wordt gewerkt aan de oefening of opdracht. Als je het goed bekijkt ben je in die zin ook in je werk bezig met Activiteiten (tenminste dat veronderstel ik…). De energie gaat zitten in een tastbaar effect voor jezelf, team of organisatie. Maar thuis ook: banden plakken, eten koken, de was ophangen etc. zijn in de zin van Tijdstructurering ook Activiteiten, allemaal herkenbaar dus.

Communicatieve Investerings Risico neemt toe
De strooks die bij Activiteiten plaatsvinden zijn meestal achteraf. Dan is het moment om te zeggen/denken dat iets goed of fout is gegaan. Deze strooks hebben een gemiddeld tot soms hevige intensiteit. Er is veel aandacht en betrokkenheid nodig om adequate strooks te geven over Activiteiten van jezelf of iemand anders. Het psychologisch of ‘communicatieve investerings risico' is bij Activiteiten groter, dan bij Tijdverdrijven.
Hoe werkt dit bij jou op je werkplek? Kijk eens hoeveel ‘risico’ je hebt/neemt in je werk (bij jouw 'activiteiten').

donderdag 16 augustus 2012

Op herhaling: Van Terugtrekken naar Intimiteit (tijdverdrijven)

In deel 1 besprak ik Terugtrekken en in deel 2 Rituelen. In deel 3 van deze zesdelige serie nu Tijdverdrijven.

Waar het hierbij om gaat is dat mensen letterlijk hun tijd verdrijven door over 'koetjes en kalfjes' te praten. Het is een veilige manier van praten en sluit haast onopvallend aan op de eerdere Rituelen. In die zin is het ook vertrouwd, maar wel minder 'vastgelegd' als een Ritueel. Het Ritueel verloopt doorgaans haast automatisch, maar bij Tijdverdrijven is sociaal babbelen gerelateerd aan een nog niet vastgelegd onderwerp. Het zal dus meer moeite kosten en je zal meer je aandacht erbij moeten houden over wat anderen zeggen. Het 'weer' bespreken is wel erg herkenbaar en oppervlakkig. Bij Tijdverdrijven kun je ook eigen onderwerpen zonder al te sterke lading inbrengen, zoals het verkeer of ook spannend: dat je geen parkeerplek kon vinden...Maar het kan al fout gaan als je je aandacht er even niet bijhebt en bijvoorbeeld iets herhaalt of vraagt wat net is gevraagd.
Kenmerk is dat het over onderwerpen gaat die niet echt een actie of een bepaalde mate van hechting (aan elkaar) inhouden. Hier wordt welliswaar voorzichtig afgestemd voordat (onbewust) besluit wordt genomen voor een intiemer contact.

Toch levert het al aardige strooks op. De één: "Hoe ben je hier gekomen", de ander: "met de fiets", de ander weer: "oh goed hoor, dat is sportief". Hup een strook te pakken! De strooks zijn er wel, maar nog van beperkte kwaliteit. De strooks zijn meestal positief, maar wel minder voorspelbaar dan in een Ritueel.

Dit onderdeel van onze behoefte aan tijdstructurering is wel haast een noodzakelijke, omdat het een indruk geeft van de onderlinge verstandhoudingen. Wat ik vaak bij een training zie gebeuren is dat deelnemers (na een eerder Ritueel of Tijdverdrijven voorafgaand aan de start) naast elkaar willen zitten in de training. En vaak zelfs nog de eerste oefening samen willen doen.
Het volgende onderdeel van Tijdsstructurering dient zich namelijk al aan: Activiteiten. Dit komt in deel 4.

Vandaag 's opletten hoeveel tijd je doorbrengt met Tijdverdrijven. En waar gaat het dan over? En wat levert het op voor daarna?

woensdag 15 augustus 2012

Op herhaling: Van Terugtrekken naar Intimiteit (rituelen)

In een lounge ruimte in een hotel zitten verspreid vier mensen. De mensen kennen elkaar niet en wachten tot ze door de trainer worden opgehaald voor een meerdaagse training. De mensen zitten los van elkaar aan tafeltjes. De één heeft een kopje koffie in de hand en doet er suiker bij en kijkt wat gedachteloos op een telefoon, de ander leest wat in een map. Nog een ander staart naar buiten en nog iemand buigt voorover en rommelt in een tas. Een man loopt de ruimte binnen, gaat bij een van die mensen staan en zegt: "komt u ook voor de training?" "Ja" is het antwoord. "ok, is dat de training coachen voor managers?", "Ja" , "ja daar kom ik ook voor, zal ik me vast voorstellen ik ben ....." (de ander veert omhoog steekt hand uit en beiden geven elkaar de hand).

Herkenbaar?

In deel 1 heb ik Terugtrekken besproken. In het voorbeeld van hierboven kun je spreken van Terugtrekken, totdat iemand zich voorstelt. Ik maak nu de stap naar de Rituelen. Want wat er daarna gebeurt is feitelijk een ritueel.
Rituelen zijn transacties waarbij we precies weten wat wordt verwacht. De rituelen binnen de Tijdstructurering (= de wijze waarop wij vanuit onze basisbehoefte aan structuur onze tijd doorbrengen) omvatten alle patronen die we (onbewust) van elkaar verwachten. Het gaat om voorspelbare transacties. In dit artikel heb ik het niet over de Rituelen die we met elkaar hebben als het gaat over huwelijken, feestdagen (Koninginnedag), jubilea, afscheid, etc. , maar over begroetingen.

Er zijn geen duidelijke afspraken voor, toch doen we 't. De begroeting is een ingesleten handeling die vaak al vroeg is vastgelegd ("kom..., geef tante is netjes een handje..."). De handeling is nu voorgeprogrammeerd. Een hand geven, kussen, knikken, buigen etc. Je weet soms precies welke begroeting je bij wie moet doen, de ene een kus, de ander een hand, weer een ander een 'hug'. Rituelen vormen een elementair onderdeel van ons bestaan. Voor een (rituele) begroeting helpen we elkaar aan strooks met relatief lage waarde. Het zijn immers bijna reflexen. Gewoon "hallo" horen en die beantwoorden met een "hallo".
We ontlenen dus aan een begroetingsritueel geen echte grote waarde, maar als het wordt gemist, dan kan dat (bij herhaling) tot negatieve gedachten leiden. Want je kan dan tot conclusie komen dat er geen nader contact kan komen. Ik maakte het als kind ooit mee dat een schoolmeester mij (in de euforie waarschijnlijk) oversloeg met het geven van een hand toen we met 't schoolteam iets hadden gewonnen, nu 36 jaar later weet ik het nog! Auw dus....!

Goed dus om mee te doen in die rituelen. Het levert positieve strooks op. En nog wat: (onbewust) hou je het bij! Er gebeurt wel degelijk iets meer dan bij Terugtrekken als het gaat om strooks. De investering in kwetsbaarheid is bij Rituelen nog laag, want de strooks zijn nog gering qua intensiteit. maar de spaarkaart doet wel zijn werk.

3DMens... vandaag? Kijk 's hoeveel tijd je besteed aan allerlei rituelen met anderen (tel ook je telefoontjes mee, de kassajuffrouw, de buurman, je klant, je leverancier....Busy day..?

dinsdag 14 augustus 2012

Op herhaling: Van Terugtrekken naar Intimiteit (terugtrekken)

In heb aangegeven extra aandacht te besteden aan Vitaliteit en Energie in mensen, teams en organisaties. Om dit te volgen leek het mij verstandig om de basiskennis hiervoor met je te delen. Het gaat bij deze basiskennis om de principes die ik ken vanuit de Transactionele Analyse (TA). Binnen de TA spreken we van transacties, dat zijn eenheden van menselijke communicatie (Eric Berne) en is een uitwisseling van 'strooks'. Dat woord 'strooks' zal je nog vaker tegenkomen vanaf nu...Dit is een eenheid van erkenning, van aandacht (uit 't engels vertaald een aai (+) of een slag/klap (-)....). Dit speelt een elementaire rol in de TA.
Mensen hebben in voor zichzelf alsook in groepen (onbewust) een behoefte aan het structureren van de tijd. Ofwel Tijdstructurering. Dat dit te maken heeft met vitaliteit en energie (vooral in groepen)zal je in de zes delen steeds duidelijker worden.
Er zijn totaal 6* vormen van Tijdstructurering. In dit eerste deel introduceer ik het eerste onderdeel.

1. Terugtrekken:
Hier 'gaan mensen weg', zoals dat genoemd wordt: uit het contact. Dit gaat om geestelijk terugtrekken. Dat kun al zien aan de ogen. Het lijkt er dan op alsof iemand je letterlijk 'uit het oog verliest'. Fysiek is iemand wel aanwezig, maar 'is er niet bij'. De gedachten gaan weg, de aandacht is naar binnen gericht. Mensen kunnen in hun hoofd hele verhalen maken of allerlei aannames/fantasieën hebben. Komt dit bij jou niet voor? Mmmm bijzonder, want iedereen doet dit! Het is gewoon menselijk en is ook zeer veilig. Met je fantasiën kun bv je niemand kwetsen.
Fysiek terugtrekken is als iemand echt weg is door bv weg te lopen. Er is dan geen directe communicatie mogelijk.

Bij terugtrekken is een kleine kans op kwetsbaarheid. Je laat je met niemand anders in en houdt je gedachten lekker voor je. Je mijdt het risico op een eventuele afwijzing. Er is weinig tot geen kans op het behalen van strookwinst (dit is 'voordeel hebben' bij deze communicatie). Als vitaliteit wordt verbonden aan de mate waarin je kenbaar maakt wat je werkelijke behoefte is, dan is 'terugtrekken' de minst effectieve. De energie zit vooral opgeslagen in jezelf en vindt nog geen weg naar buiten. Er staat bewust het woordje 'nog', want zeker in groepen zullen anderen je willen betrekken in hetgeen nodig is. Iemand die zich vaak terugtrekt of 'niet aanwezig' in het contact met de groep loopt toch een zeker risico.
Het fenomeen dat een 'hele groep zich terugtrekt' en feitelijk uit contact raakt (met andere afdelingen of de leider) is natuurlijk destructief en zeer risicovol voor het voortbestaan. Hier kun je gerust spreken over devitalisering. Over dit fenomeen schrijf ik later verder.

3DMensen, trek je in groepen vooral terug als het je uitkomt. Ben je ergens bij betrokken voor een bepaalde taak en wordt er wat meer van je gevraagd dan je dagdromen? Benoem dan in elk geval dat je deed wat je deed en mogelijk wat de aanleiding was voor je terugtrok. Dat herstelt gelijk het contact, is eerlijk en misschien levert het ook nog een strook (aai) op.

* in sommige boeken staan er 7!



(vrij naar Model voor Tijdstructering uit Passe Partout van Veenbaas ea. en Phoenix TA opleiding)

maandag 13 augustus 2012

Op herhaling: In Vier Stappen naar Synergie Stap 4

De laatste stap: Synergie.

Bij duurzame veranderingen met een groot commitment in een team en een gevoel van opwinding kun je spreken over synergie. Als de teamleden -en leider achter de gekozen oplossing staan en de eerste drie stappen goed zijn gezet, dan kan er zelfs sprake zijn van een flow ervaring. De teamgenoten 'ervaren' dan synergie. Dat is op zich al moeilijk te beschrijven en maakt het gelijk rationeel. Synergie, zeker waar het gaat om langdurige vervelende kwesties, is een kick! Die kick is een gevoelservaring en is de drager van het commitment. Als dit zo wordt ervaren, dan is een derde alternatief gevonden en laten teamleden het verleden los. De toekomst wordt leidend en het verleden wordt gerespecteerd.

Bij de 3DMens visie is dat waar het om gaat. De drie dimensies houden het verband in tussen Verleden, Heden en Toekomst. Synergie (de vierde stap) ervaren betekent dat de teamleden in staat zijn om dit proces als team te doorlopen en vergt van de leider het competentienivo om dat te bewerkstelligen. In veel teamontwikkelprocessen is het helaas zo dat de (klagende) leider zelf het probleem in stand houdt. Daarmee blijft het ervaren van de vierde stap ver weg.

Stap 4 is dus letterlijk een gevoelservaring die door het hele team beleefd wordt. Alles voelt helder, er is inspiratie, er is visie. Van niet te onderschatten belang is het vertrouwen dat hiermee wordt bereikt in een team.

Terug naar het voorbeeld
In het door mij gebruikte voorbeeld kwam er een enorme ontlading in het team toen de ideeën werden besproken voor het beter afscheid nemen van collega's. Iedereen wilde wel zo'n afscheid! De teamleider en de teamleden (inclusief de inbrenger) lieten een heel oud ingesleten paradigma los. De ontlading ging gepaard met de nodige emoties, omdat onjuist afscheid nemen of het niet respecteren van de afscheidsrituelen nauw verbonden gaat met rouw (en met leiderschap, maar dat wordt voor nu te ingewikkeld).
Goed in contact zijn met jezelf (eerste dimensie) en lef hebben aan de hand van een boodschap (iets bleef maar knagen, iets werkte maar door in het geweten). De inbrenger bracht de moed op om iets te veranderen. Je mag dit ook leiderschap of ownership noemen om beweging te brengen.

Door de 'vraag naar herkenning' in stap 1 en vervolgens het 'commitment op de criteria voor betere oplossingen' in stap 2 en vervolgens de 'uitwerking naar een derde alternatief' in stap 3 maakte dat synergie kwam bij stap 4.
Wat begon als een irritatie of de gedachte 'dit klopt niet' of 'dit moet mij niet overkomen' bracht uiteindelijk een heel team in beweging! Het team bloeide op en werd later door andere teams op dezelfde afdeling geprezen om de belichaming van een gezond team.

En...wat kun jij voor je team betekenen?

zondag 12 augustus 2012

Op herhaling: In Vier Stappen naar Synergie Stap 3

De derde stap zet je als duidelijk is dat anderen het patroon of het probleem herkennen en willen bijdragen aan de oplossing. Er zijn gezamenlijke criteria opgesteld om tot een betere oplossing (of lees Toekomst) te komen. Je hebt nu al veel moed getoond en je hebt mogelijk al iets van empathie gekweekt. Empathie is al de basis voor synergie.

Stephen Covey schrijft in zijn boek Het Derde Alternatief dat alles begint met diegene die bereid is te zeggen: "Blijkbaar zie jij de dingen anders - ik moet eens goed naar je luisteren". Als iedereen zich werkelijk gehoord heeft gevoeld vraag je "Ben je bereid op zoek te gaan naar een derde alternatief?"
Als je een JA hebt dan kun je gaan experimenteren met ideeën die aan de succescriteria voldoen.
Dat is de derde stap.

In mijn eerdere voorbeeld uit stap 1 en 2 werd het 'afscheid nemen' van teamleden ter sprake gebracht. De criteria waaraan de nieuwe manier van afscheid nemen kon voldoen luidden: positieve aandacht geven aan de medewerker die vertrekt al dan niet vrijwillig, aandacht geven aan gevoelens bij de achterblijvers bij een afscheid, betekenis geven aan wat de vertrekkende persoon achterlaat, etc. Bij stap 3 kijk je samen naar de criteria waar de oplossingen aan moeten voldoen en welke oplossingen er zijn. Vervolgens:

- laat het toe dat er nog discussie over kan zijn, ga in op de bezwaren! In mijn voorbeeld bleken er nogal wat pijnpunten te zijn. Er was een grote trekkracht naar het verleden en nog steeds veel emotie. Op het moment dat dat speelt heeft dat aandacht nodig. Het hoort bij het proces van loslaten. Als je hier niet bij stil staat ontstaat er ook geen oprechte ruimte om afscheid nemen beter te regelen.
- bespreek eerlijk met elkaar waar de echte verandering zit. In het voorbeeld ging het erover dat er ook echt op een positieve manier aandacht aan 'vertrekkers' besteed moest worden. Spreek dus duidelijk met elkaar door wat de betekenis is van die verandering.
- experimenteer! Durf bij wijze van spreken in het hier en nu een afscheid zoals het zou moeten zijn te oefenen.
- geef oordelen geen kans. Als je begint met oordelen, ben je niet in staat om creatief te zijn. Hou elkaar scherp.
- laat de oplossingen/ideeën gedijen. Werk er een paar uit. In het voorbeeld waren dat er drie:
1. een grote mooie kaart met daarop 'tegeltjes (eigen)wijsheden'. 2. een ritueel met vier vakken op de vloer, waarbij in ieder vak wat gezegd werd over degene die vertrok. Ieder vak stond voor een unieke eigenschap van de vertrekker. 3. Ritueel met vragen op briefjes. De achterblijvers stellen vragen via een briefje en de vertrekker pakt telkens een briefje en heeft de keus te antwoorden of een volgend briefje te pakken.

Covey noemt dit stuk Het Theater van de Magie. Hier is alles mogelijk op weg naar synergie. Bij veranderprocessen moet je elkaar ruimte geven om te creëren. Zelfs een kwestie zoals in mijn voorbeeld over afscheid nemen kan helend werken in een team. Synergie komt dan al heel dichtbij.

Hoe creatief is jouw bijdrage?

zaterdag 11 augustus 2012

Op herhaling: In Vier Stappen naar Synergie Stap 2

Stap 2 op weg naar Synergie kan je zetten als je vraag uit stap 1 (lees Vier stappen naar Synergie, stap 1) wordt beantwoord met JA. Besef je dat bij het ter sprake brengen van 'lastige kwesties' ook emoties kunnen opspelen. Maar het gaat in eerste instantie om jou (in het belang van het team). Jij probeert beweging te brengen. Jij wil iets veranderen. Jij wil synergie op een bepaalde kwestie.
Dus: Is er herkenning? Is het patroon en het voorbeeld herkenbaar? Weet iedereen welk effect dat op jou heeft? Is er bereidheid om samen naar een beter alternatief te kijken? Is er iets dat beter past als oplossing? Feitelijk kaart je iets aan wat een andere toekomst in kan houden voor het hele team.

Nu stap 2: Wat is dan die betere oplossing voor ons allemaal? Hoe ziet dat eruit? Wat zou er gebeuren als....?

In het voorbeeld uit stap 1 waarbij iemand de manier van afscheid nemen ter discussie stelde kwam naar voren dat niemand het er mee eens was. Het was een gewoonte om iemand die opstapte of werd overgeplaatst of werd ontslagen te bekritiseren en geen fraai afscheid te gunnen. Met stap 1 wordt een gedachte als het ware 'uitgestalt' (in de Theory U).

Stap 2 betekent dat er gezamenlijk gekeken wordt naar de criteria die zouden moeten gelden voor die nieuwe betere oplossing. In het voorbeeld werd eerst de huidige manier van afscheid nemen besproken, de oordelen en verwijten waren vaak persoonlijk van aard. De inbrenger gaf aan dat een eerder vertrokken collega een vriendin was geworden en vertelde hoe pijnlijk het gevoel was geweest na haar vertrek. De vraag naar criteria werd onderzocht.
Belangrijk is:
- is iedereen in het team betrokken bij het vaststellen van die criteria?
- welke resultaten willen we daarmee bereiken?
- welke resultaten zouden voor iedereen beter zijn?
- kijken we verder dan we gebruikelijk doen?

Is iedereen het erover eens dat antwoorden leiden naar synergie?


In het voorbeeld werden de gevoelens over afscheid nemen van collega's besproken. Daarna werd gekeken hoe de gevoelens zouden zijn bij een beter afscheid en aan welke criteria dat afscheid nemen zou moeten voldoen. Er kwam een lijst waar iedereen zijn of haar aanvullingen deed. Zo kwam er een document met een aantal oplossingen die gelijk al veel positieve energie gaf in het team. En de huidige manier van afscheid nemen en de persoonlijke negatieve sfeer daarbij verdween steeds meer naar de achtergrond!

En nu jij!

vrijdag 10 augustus 2012

Op herhaling: In Vier Stappen naar Synergie Stap 1

In teams wil er nog wel eens wat 'onder het tafelkleed gaan'. Terwijl dat (vaker) in je team gebeurt en het jezelf of een collega overkomt gaan er allerlei gedachten door je heen. "Het zal mij toch niet gebeuren"of "Hij liever dan ik". Er worden allerlei overwegingen gedaan om wel of niet iets ter sprake te brengen. Besluit je om welke reden dan ook om het NIET te doen, dan kun je ook voorspellen dat het weer terug gaat komen. Je gedachten zijn dan iets van "Ja hoor, hebben we dat weer". Herkenbaar?
Voor stap 1 lees dan verder... (in deze komende week lees je ook de drie andere stappen!).

TIP: werk als 3DMens! Soms helpt een beetje crisis om er juist vanaf te komen. Meer van hetzelfde werkt namelijk niet. Onbewust ben je namelijk al zo geconditioneerd met jouw gedachten "liever dit dan ruzie". Echter deze gedachten zijn je maar tijdelijk behulpzaam. Het uit de weg gaan geeft voor niemand echt een oplossing. Uiteindelijk krijg je er echt last van. Hoe pak je dat aan?

Neem vier stappen naar synergie, vandaag stap 1

Stap 1:
Vraag aan iemand of aan de groep als geheel (tijdens een teamoverleg) of iemand iets herkent van je gedachten. Benoem het patroon waarin een situatie zich herhaalt. Geef een duidelijk herkenbaar voorbeeld met feiten en benoem welk effect dat werkelijk op je heeft.
Wat huist er allemaal in dit donkere
gedachte wolkje bij jou of
in jouw team?
Voorbeeld: Onlangs benoemde iemand dat er al jarenlang op een matige manier afscheid werd genomen van collega's. Collega's die vertrokken of werden ontslagen werden gezien als een soort misdadigers. Er werd altijd subtiel negatief over hen gesproken en er werd niets voor ze geregeld. Geen kaartje, geen bloemetje, geen etentje of een borrel. De medewerker noemde dit als partroon en benoemde dat dit dwars zat. De medewerker maakte iets dat al lange tijd 'beter niet besproken kon worden' ineens bewust. Het ging om het idee dat diegene had en de check van de gedachten bij de anderen. Wat bleek? Iedereen was het met elkaar eens: 'dit kon niet langer' en 'waar kwam deze foute traditie eigenlijk vandaan?' Los van de oorsprong (wordt in het kader van de cyclus met als onderwerp Orgenogram van een Organisatie later nog besproken) en de behoefte van (team) leden om daarover te praten) gaat het daar niet om! Voor synergie kijk je naar de toekomst.

Stap 1 is dus of anderen het herkennen en de vraag daarbij of 'we met elkaar naar een andere oplossing willen kijken die tot nu toe nog niet bij ons voorkwam'. Het gaat bij stap 1 dus om de vraag naar een beter alternatief.

Kijk vandaag eens wat jij ter sprake zou willen brengen als manager of medewerker. Waar worstel jij (en je teamleden) misschien al een tijdje mee? Waar is iemand nodig die DURFT? Die 'ownership' neemt, die het Tafelkleed niet als vanzelfsprekend beschouwd..., ben jij degene die durft te bewegen?

Lees ook eerdere artikelen over hoe je 'beweging' kunt krijgen:
Conflict in 3D en
Conflict in 3D deel 2

donderdag 9 augustus 2012

Op herhaling: Roddelaars Ontmaskerd (de ontmaskering)

Blootleggen
In deze narede schrijf ik over de werkelijke ont-maskering van de Roddelaar en het systeem dat dit toelaat. In deel 1 t/m 3 heb je kunnen lezen hoe 'gedoe' ontstaat en hoe dat vanuit de Drama Driehoek doorwerkt in mensen en in teams. Mijn aandacht voor dit onderwerp is zo groot omdat ik vaak zie in teams en organisaties dat het veel energie kost en niet echt iets opleverd. Het is wat ik noem 'schijn winst' die er vanuit de Roddelaar mee gehaald wordt. Datzelfde geldt voor de anderen in de Drama Driehoek, want de leiding komt feitelijk niet tot zijn recht en het slachtoffer wordt ongewenst beschadigd. Systemisch is voorspelbaar dat als dit niet tot in de kern wordt blootgelegd, het leidt tot een negatief eindresultaat.

Hoe 'ont'-masker je dan?
De Drama Driehoek is zoals eerder beschreven een systeem waarbij mensen in verschillende (ego)rollen schieten. Die rollen zijn altijd verbonden aan het verleden. In de TA heten dat de scriptmatige rollen. De Redder, Aanklager en Slachtoffer zijn negatief in hun transacties. Die transacties zijn vrijwel altijd met een onderliggende boodschap. Oftewel, een boodschap met een bijbedoeling. De door mij uitgewerkte casus betrof het een Roddelaar die zelf liever niet ontdekt wilde worden. De leidinggevende was onmachtig in hoe dit goed aan te pakken en het Slachtoffer was in eerste instantie nog het meest bewust van wat er speelde, maar liep vast in het machtsspel.

De Roddelaar (aanklager) werkte op een diepere laag vanuit een paradigma, 'ik ben beter dan jij, ik ben wel ok, maar jij nog niet, je moet het doen zoals ik het doe, dan doe jij het ook goed'. Daarmee miskende ze de mogelijkheden van de ander en kon daar niet mee dealen. Zij sloot zich af van haar eigen lerende vermogen en was alleen maar aan het oordelen. Door de roddel te verspreiden naar de leiding en collega's wilde ze feitelijk erkenning vragen voor eigen rol en aandeel. Ze zocht het dus niet bij zichzelf, maar leidde af door met de roddel te starten.

De Roddelaar hier ont-maskeren betekent dus dat eerst inzichtelijk gemaakt moet worden in welke ego rol ze zich bevond. Dat begon met Aanklagen (roddel verspreiden en afleiden van zichzelf) en Redder zijn (door te denken dat het rondvertellen iets gaat losmaken bij de leiding en anderen en iets ter sprake willen brengen) en vervolgens zelf Slachtoffer zijn, want zo was het niet bedoeld etc.

Ont-maskeren kan met de Winnaarsdriehoek.
De Roddelaar kan ontmaskerd worden met de Winnaarsdriehoek. Daarin kunnen drie posities ingenomen worden (ik beperk me nu in de uitleg, in latere blogartikelen kom ik erop terug!).

De Roddelaar in een Assertieve Positie: vindt zichzelf ok en anderen ook. Er is geen oordeel, maar openheid. In de assertieve positie laat je anderen toe en ken je je gevoelens en eigen behoeften. Als dat 'tever' gaat dan grijp je tijdig in en kun je dat zonder schade benoemen in het hier en nu. De kunst van de assertieve positie is zelf leiderschap nemen en het effect op jezelf benoemen en je behoefte bespreken vanuit verbinding en die recht doet aan de waarde en waardigheid van anderen.

De Roddelaar in een Kwetsbare Positie: beschouwt zichzelf en anderen als ok. In deze positie ben je op Volwassen wijze in staat om je gevoelens te benoemen. Dit geldt voor het hier en nu. Dus nooit achteraf. Kwetsbaar zijn wil zeggen dat je passend eigen verantwoordelijkheid neemt. De roddelaar zou in dat geval de eigen irritatie of boosheid kunnen onderzoeken (in de casus bleek er sprake van jaloersheid en een al langer durende onenigheid ten aanzien van beloning door de leiding).

De Roddelaar in een Zorgzame Positie: gaat ook uit van zichzelf en anderen als ok beschouwen. Daarbij help je vanuit deze positie alleen als er om hulp wordt gevraagd of als je toch hulp wil bieden gebeurt dat bewust en niet om een tegenprestatie of om waardering te krijgen.

D u u r z a a m veranderen
De Winnaarsdriehoek gaat uit van Volwassen reacties in het hier en nu, waarbij eerlijk wordt benoemd wat er speelt en waar behoefte aan is. In het model van Tijdstructurering (lees de reeks Van Terugtrekken naar Intimiteit) heet dit Intimiteit.
De Roddelaar was (nog) niet op een Volwassen manier in staat om op Intiem niveau een situatie te onderzoeken. Het gedoe had voorkomen kunnen worden als in het systeem meerdere mensen Volwassen waren geweest. Bij de leiding ontbrak het ook aan dit stuk bewustwording en het Slachtoffer van de roddel heeft zich ook laten leiden door de systemische druk van het Drama. Voor alle partijen, dus ook voor collega's die de roddel aanhoorden was nog veel te leren.
De winnaarsdriehoek en de bewust gekozen posities en behoeften kunnen op de lange termijn de oplossing zijn om energieverlies door gedoe te voorkomen en eerlijker en intiemer van elkaar te leren en dit vervolgens ook echt uit te dragen. Dan is er geen schijnwinst, maar duurzame gezondheids winst.

3DMens? Kies bewust, werk bewust vanuit de winnaarsrol en breng echte beweging! En heb je neiging om te roddelen? Vraag jezelf dan af: Waarom heb ik dit nodig? Wat zit erachter? Naar welke winst ben ik op zoek? Kan dat ook op een niet schadelijk voor anderen manier?

woensdag 8 augustus 2012

Op herhaling: Roddelaars Ontmaskerd (de drama's)

De ont-maskering
Door de Roddelaar wordt dus een Spel gespeeld. Het Spel speelt diegene nooit alleen, daar zijn anderen bij nodig. Zoals ik al schreef is de Drama Driehoek een reeks communicatieve transacties met bijbedoelingen. Deze zijn negatief en er is meer dan één persoon voor nodig.

In deel 1 en deel 2 kon je al lezen hoe een Roddelaar een ander of een team kan 'besmetten' met een negatieve beeldvorming. De Roddelaar zelf blijft buiten Spel. De smet werkt door en geeft gedoe bij leiding en degene over wie de roddel is verspreid.
Als je hier vanuit het systeemdenken naar kijkt, dan is niemand 'schuldig' aan dit fenomeen. Dat klinkt wellicht vreemd, omdat je gelijk denkt dat de roddelaar de schuld moet krijgen. Maar voor de ont-maskering is dat te simpel. Het vraagt namelijk (ook NU) enige mate van Volwassenheid om te begrijpen hoe het zit:

De rollen uit de Drama Driehoek:
De Aanklager is de Roddelaar. De roddelaar ziet een collega iets doen en was het daar vanuit eigen referentiekader niet mee eens. Er is sprake van een oordeel/mening. In dit geval negatief. De Roddelaar weet het beter en vindt niet goed wat de collega doet. Door dit te melden bij de leiding wordt de leiding erbij betrokken. De rol van de leiding kan die van Redder zijn. De Redder rol lijkt mooi (!), maar is in de Drama Driehoek niet zo mooi. De Redder denkt namelijk van zichzelf dat ie het ook beter weet en denkt de ander (nu dus de Roddelaar) er wel mee te helpen. De leiding zou het gesprek wel aangaan (lees deel 1) met de collega. En nam ook de Roddelaar nog in bescherming door die niet direct erbij te betrekken. De leiding deed direct navraag bij de collega en vroeg of er hulp nodig was om voortaan de situatie beter aan te kunnen. In dit geval veronderstelt de leiding dat het probleem bij de andere collega ligt. Die collega is hier vanuit het perspectief van de leiding het Slachtoffer 'dat geholpen moet worden'.

In bovenstaande casus vond het Slachtoffer zich in eerste instantie echter geen slachtoffer en wist de bal terug te leggen bij de leiding. Het ging niet om het probleem over wat zich had voorgevallen, maar om het feit dat de Roddelaar beschermd werd. Het Spel wordt hier dus gespeeld! De leiding bleef in de drama driehoek en nam hierin feitelijk zowel de Roddelaar als het Slachtoffer mee. Doordat de Roddelaar ook andere collega's erbij betrok werd uiteindelijk de betreffende collega wel Slachtoffer. De roddel had zijn uitwerking! De negatieve beeldvorming werkte als gif door in het team. De drie rollen verhouden zich tot elkaar en het (Drama) Spel wordt op psychologisch nivo gespeeld. De leiding wist niet beter, dan dit op te lossen vanuit de hierarchische lijn en zag niet in wat nu echt in stand werd gehouden.

Wat wordt er niet geleerd?
De Aanklager miskent de waarde en waardigheid van de ander. Door het oordeel te hebben en de veroordeling te doen over de ander is het begin gemaakt van de drama driehoek. De Roddelaar zelf beschouwd zichzelf als ok, maar ziet de collega iets doen wat niet ok is. De Roddelaar zoekt op een diepere laag naar erkenning en begrip, maar heeft moeite met de directe confrontatie. Door 'rond te vertellen' krijgt Roddelaar toch aandacht voor zijn of haar zorg, maar feitelijk schaadt hij/zij zichzelf. Wat niet geleerd wordt in deze situatie is dat de Roddelaar de confrontatie aangaat. De winst van roddelgedrag is tijdelijk en keert altijd terug (negatief). De Roddelaar hoopt aansluiting te vinden en 'gelijk' te krijgen bij anderen en is niet in staat om naar zichzelf te kijken (eerste dimensie) en vervolgens dit effect te bespreken (tweede en derde dimensie). Angst voor conflict speelt hier in een diepere laag. Het ontbreekt nog aan vermogen om zelf actie te nemen en in het hier hier - en - nu te zijn.

De Redder (de leiding) miskent de mogelijkheden van de Aanklager om zelf te handelen in de richting van de collega. Doordat de leiding denkt het wel even op te pakken wordt de last van de Aanklager weggehaald. De Roddelaar wordt gered en de andere collega wordt geslachtofferd. De leiding zoekt naar waardering, maar dit gaat ten koste van iemand. Feitelijk zoekt de leiding ook naar begrip, maar denkt nog vanuit de eigen 'rol' van leidinggevende. Hier speelt macht en onmacht een onvermijdelijke rol in de drama driehoek. Zolang de rol van Redder vanuit een machtsbasis ('dat regel ik wel') richting een (vermoedelijk) Slachtoffer gaat wordt niet geleerd om juist de kwaliteit (en dat is zorg hebben voor anderen, maar niet ten koste van) te benutten. De eigen behoefte aan waardering (in dit voorbeeld had de leiding de behoefte om erkent te worden door de Roddelaar, die op zichzelf een competente professional was).

Het Slachtoffer (over wie de beeldvorming ging) twijfelde aan zichzelf, nadat ineens iedereen erover begon te praten. In eerste instantie lukte het om 'uit' de Drama Driehoek te blijven door de bal terug naar de leiding te kaatsen. Maar omdat het issue zich op psychologisch nivo voltrok en de druk groter werd kwam deze persoon in de Slachtoffer rol. De roddel had zijn uitwerking. Het slachtoffer voelde zich niet gehoord, was zeer teleurgesteld en ging zelf in de Aanklagersrol richting de leiding en de Roddelaar. Het Slachtoffer leerde niet een heldere grens te trekken, bleef te aardig doen naar iedereen en gebruikte niet de energie van de boosheid en vertwijfeling.

Anders Kijken
De Drama Driehoek leert je kijken naar hoe we onze maskers ophouden. In elke rol is een masker aanwezig om ons te beschermen. De winst daarvan is relatief van korte duur en krijgt een voorspelbaar karakter. Wat niet wordt geleerd is de directe confrontatie en het uitspreken van de gevoelens!
Het hier - en - nu waarbij ruimte is voor (duurzaam) bewegen activeert een nieuwe zienswijze. De vernauwing (zie verkeersbord) betekent niets anders dan de Drama Driehoek onder ogen zien, te kijken naar de effecten van elkaars gedrag, de werkelijke onderliggende behoefte / zorg durven uit te spreken met elkaar (team) en de (diepere) emoties hanteerbaar te maken.
De 3DMens is een systeemdenker die 'ont' schuldigt en bovendien 'ont' maskert. Doe jij dit ook?

Lees binnenkort de Epiloog van de reeks Roddelaars Ontmaskerd, met daarin de 'ont'dekking van de Drama Driehoek en de beweging naar d u u r z a m e oplossingen voor Roddelgedrag.

dinsdag 7 augustus 2012

Op herhaling: Roddelaars Ontmaskerd (de projecties)


Het gedoe
In mijn eerdere stuk een maand geleden over Roddelaars Ontmaskerd las je al over de besmetting in een team of organisatie. Je las dat niet de roddelaar maar juist de leiding en degene over wie wordt geroddeld daarbij ‘gedoe’ ervaren.

Het Spelletje van de Roddelaar
Zo werkt het fenomeen! Dat is namelijk psychologisch precies het spelletje dat de roddelaar speelt. De roddelaar wil zelf geen rol van betekenis spelen. En als ik het fenomeen verder uitwerk, dan kom je erachter dat die roddelaar juist iets te leren heeft. De leiding en degene over wie geroddeld is zijn helaas besmet met een gif en hebben ook iets te leren. Maar de bron van dat gif is nog niet ‘ontsmet', omdat er in het systeem overduidelijk iets mis is.

Werking van de projectie
In de casus die ik beschreef in dat artikel was sprake van een roddelaar die een negatief beeld over een collega had verspreid. De leiding nam dit serieus en ‘beschermde’ in dit geval de roddelaar. Waarom vraag je je af? Wat bleek? De leiding zelf was gevoelig voor dit thema. Het appèl dat de roddelaar deed was namelijk zo geraffineerd (zoals ik al schreef een psychopatisch masker) dat de leiding ‘erin trapte’. Het zegt dus ook iets over de kwaliteit van de leiding! De leiding ervaart namelijk de projectie die iemand anders doet, maar om zichzelf te beschermen wordt er niet adequaat mee omgegaan. Herken je het al? Zo houdt de leiding de situatie in stand. De leiding laat het dus toe! Op een onbewust niveau gaat de leiding in op het appèl en gaat daarmee akkoord met dit gedrag. Vervolgens is het zo dat degene over wie wordt geroddeld ‘de schuld’ of ‘de last’ krijgt. In de casus zei de leiding dat ‘er veel gedoe’ was ontstaan….Maar over wie ging het gedoe eigenlijk? Wie moet ontsmet worden en wie ontlast?








Drama Driehoek

Het ligt echter nog genuanceerder dan je nu denkt. In de Transactionele Analyse heet dit fenomeen: een Spel spelen. Een Spel is een reeks complementaire transacties met bijbedoelingen die leidt tot een voorspelbaar resultaat en schade aanricht. In de casus wordt de Drama Driehoek uitgespeeld. De Drama Driehoek is: Slachtoffer, Redder en Aanklager. Voor het Spel zijn alle drie de rollen nodig. De roddelaar is de Aanklager, de leiding is de Redder en de persoon over wie is geroddeld is het Slachtoffer. De drie kunnen niet zonder elkaar! Ze bestaan dankzij elkaar! En iedere vertegenwoordiger in een rol kan ook zomaar wisselen van rol. In de bovenstaande casus was de roddelaar (Aanklager) zelf namelijk ook Slachtoffer...en Redder...Maar in zekere zin nog Onvolwassen. Hoe dat zit lees je binnenkort.
Reageren? Doe dat via 3dmens@gmail.com.

maandag 6 augustus 2012

Op herhaling: Roddelaars Ontmaskerd (de besmetting)

Vervelend fenomeen...Roddelaars. Wat moet je met roddelgedrag als lid of leider doen? Hier een 3DVerkenning.

Wat is roddelen?
Volgens de vele digitale woordenboeken komt het ongeveer neer op: babbelen, belasteren, kletsen, kwaadspreken. De kern daarbij is dat het gaat over anderen. Met het woord roddelen is per definitie een negatieve ondertoon verbonden. Ook wel 'lasterroddel' genoemd. Er bestaat ook nog iets als 'prijsroddelen', dat positief is, maar daarvan is de betekenis helaas vervlogen.

Roddelaar
De roddelaar praat negatief over iemand anders. Die ander is er vanzelfsprekend niet bij. Dat kan gaan over gedrag, maar erger nog over de persoon (generaliseren). Als je het energetisch bekijkt dan is een roddel vrijwel altijd verbonden met negatieve energie. Nu zijn wij mensen gevoelig voor negatieve energie, dus de roddelaar krijgt gehoor. De roddelaar zorgt schijnbaar goed voor zichzelf, want met de roddel gaat het niet over zichzelf. De roddelaar zelf hoeft zich dus niet te verdedigen of kwetsbaar te zijn.... etc. De voordelen en nadelen van dat gedrag komen in een volgend deel aan bod.

Besmetting
Degene die roddelt is dus feitelijk bezig met negatieve energie te verspreiden. Of het echt bedoeld is om iemand te schaden is de vraag. Als je hier de roddelaar op doorvraagt, dan is het 'helemaal niet zo bedoeld'. Roddelgedrag is vaker onbewust dan bewust. Degene die dit doet heeft het vaak niet eens in de gaten en snapt het effect ervan niet. Maar de besmetting heeft dan al plaatsgevonden. Roddelen werkt namelijk als een gif dat snel inwerkt in een systeem (bv team). Er kan op basis van een roddel dus een negatieve beeldvorming ontstaan over iemand anders in je team of organisatie. Bij een bewuste vorm van roddelen kun je spreken over manipulatie. Let op mensen met een sterk psychopatisch masker zijn hier zeer geraffineerd in (over maskers en 'bepantseringen' schrijf ik later nog uitgebreid).

Indirecte Aanval
Vaak beseft de roddelaar niet welk effect zijn of haar gedrag heeft. Als het 'helemaal niet zo is bedoeld', wat is dan de bedoeling vraag je je af...Iemand anders moet zich mogelijk over zijn of haar gedrag gaan verantwoorden, terwijl de roddelaar buiten spel blijft. Helaas is het zo dat degene die de roddel ontvangt niet gelijk naar de betreffende persoon gaat. Vaak gaat er een route ontstaan buiten het 'lijdende voorwerp' om. De aanval van de roddelaar is indirect en het effect kan een andere uitwerking hebben dan verwacht.

Voorbeeld:
Op een intervisie hoorde ik van een geval waarbij de medewerker waarover een negatieve boodschap was verspreid bij de leiding moest komen. Wat bleek? De situatie waarover het ging was verdraaid en zodanig dat betreffende persoon hiermee een smet opliep. De leiding liet zich niet vermurwen, want er moest wel een kern van waarheid inzitten, anders was het niet rondverteld....De vraag van de leiding was of diegene geen hulp nodig had om voortaan de situatie beter aan te kunnen... Daarop antwoordde de medewerker dat daar geen behoefte aan was. De persoon in kwestie stelde voor om in gesprek te gaan met degene die de roddel had verspreid. Deze persoon werd in eerste instantie ook nog 'beschermt' door de leiding. Nu werd het lastig, want de leiding wilde het 'niet te groot opblazen'. Er was nu al teveel 'gedoe'. Want er werd door 'anderen' al over gesproken....De leiding vond ook dat degene die de roddel had verspreid een zeer competent persoon was en heel goed kon inschatten hoe de situatie moest worden weergegeven.
Conclusie: de medewerker voelde zich niet gehoord, want er werd geen vervolg gegeven aan het verzoek en de leiding voelde zich niet gehoord, want de medewerker weigerde hulp.

Hier zie je hoe een roddel belasterend werkt, want feitelijk belast het de leiding en een lid. De besmetting werkt...het gif doet zijn werk. Maar degene die dit veroorzaakt is (nog) buiten spel. Hoe dit mechanisme verder werkt komt aan bod in deel 2.
3DMensen, stay tuned....en vertel dit aan niemand door. Hou deze rubriek (3Delen, misschien meer) nog even voor jezelf...... Want jij gaat hiervan veel leren....Of, toch maar delen, dan leren meer mensen hiervan...
Vandaag? Luister eens hoe er wordt gepraat over anderen, hoe werkt dat door?

Reageren? Doe dat via 3dmens@gmail.com.

Verwante artikelen:
Tik het woord Beeldvorming in bij Zoeken op Trefwoord in rechterkolom.

zondag 5 augustus 2012

Op herhaling: Valse spelletjes in teams 3


Leuk om te lezen hoezeer jullie als lezers dit h e r k e n n e n. Het is alleen lastig de Spellen te benoemen. Met Vals bedoel ik dat het eerder neigt naar een fatale werking dan naar een vitale werking in een team. Wat wil jij?

Ben jij degene die beweging krijgt?
In dit deel (3) de laatste Spelletjes in deze reeks. En toch...Wordt Vervolgd! Met het zicht op die spelletjes wil ik je helpen bij het bewust maken van wat vaak onbewust 'speelt' in teams. Het bespreekbaar maken van deze Spellen is een hele kunst. Met deze wetenschap krijg je ook zicht op wat VITAAL kan werken. Het vergt lef, enige mate van zelfverzekerdheid en kwetsbaarheid om op dit vlak iets zichtbaar te maken. Het is confronterend, maar ook bevrijdend! De 3DMens neemt een actieve houding aan en kijkt goed welk effect het heeft als je dit bespreekbaar maakt. Over de Vitale richting gaat namelijk de volgende reeks. Stay tuned: Ben jij diegene die dan beweging krijgt?

Angstig Team
De nu volgende Spellen komen veelvuldig voor in teams waarbij een hoge druk wordt ervaren. Teams waar meer vanuit plicht dan vanuit plezier wordt gewerkt hebben een apart 'karakter'. Ze staan onder spanning en de sfeer voelt onvrij. Er heerst een sfeer van 'geen fouten maken, anders hang je'. Daardoor zie je in dergelijke teams (ook wel neurotische teams) veel afhankelijk gedrag en is er weinig flexibiliteit. Iedereen houdt zich aan de regels...Daarbij horen ook de nu volgende Spellen. Die hebben (na lange tijd) vaak een ongunstige uitwerking op het vitale en creatieve vermogen...

:) Neurotisch team? Doe een Haka.

Nooit Klaar: De teamleden laten merken dat het werk nooit echt af is. Het is vaak veel en vermoeiend zoals het aan anderen over wordt gebracht. De teamleden zullen bij herhaling dit uiten naar derden, zonder er echt verantwoordelijkheid voor te nemen. Voor externen komt het klagerig over.

Zo Druk: Het Spel 'Zo Druk' ken je wel. Iedereen werkt hard en dit 'moet dan goed overkomen'. Het klinkt ook bijna verontschuldigend. Maar waarover gaat dit Spel echt? Je laten leiden door de omstandigheden is een veelvoorkomend fenomeen. Maar al te vaak is dit op termijn niet gezond.

Daar ga ik niet over: Bij angstige teams is het een bekend verschijnsel om, door de drukte etc. kritiek van een derde buiten zichzelf neer te leggen. Er wordt vaak in 'eilandjes' gedacht en dan ontstaat al snel het patroon van afschuiven. In dat geval moet een buitenstaander eerst 'recht van spreken' krijgen door zich te mogen bemoeien met de interne gang van zaken.

Zo hoort het Hier: Door vaak strakke regels en wetten is het haast onmogelijk om veranderingen te krijgen. Er is per definitie weerstand en dat is eigenlijk niet zo vreemd. Bij dit Spel is het excuus 'dat veranderingen feitelijk de regels zouden ondermijnen' en dus is het beter om het zo te houden of zo te blijven doen.

Dat hebben we al geprobeerd: Sluit qua Spel mooi aan bij 'Zo hoort het Hier'. Veranderingen betekenen aanpassen aan een nieuwe situatie. Als er in het verleden situaties zijn geweest die in dat kader niet goed zijn verlopen, dan geeft dat rechtvaardiging om nu te weigeren.

3DMens? herken jij hier wat van in je eigen team?

zaterdag 4 augustus 2012

Op herhaling: Valse spelletjes in teams 2

In deel 1 ben ik gestart met een introductie over valse spelletjes in teams.

De achtergrond van deze reeks is dat ik, met het duiden van die spelletjes, mensen (medewerkers en leidinggevenden) wil helpen bij het richting geven voor een vitalere structuur. Er gaat namelijk veel energie verloren bij die spelletjes. Die energie kan ook gebruikt worden om, met behoud van authenticiteit, toch te blijven verbinden en elkaar te steunen in het samenwerken. Als dat op de juiste manier gebeurt en met de juiste kennis, dan geloof ik dat er meer mogelijk is dan vantevoren gedacht (lees ook De Derde Ruimte).

Kennis hebben van de principes van Spellen (volgens de TA) kun je opdoen via dit blog. In dit tweede deel sta ik stil bij Vals Spel in systemen ( = teams of organisaties) waarbij weinig vertrouwen aanwezig is. Bij weinig vertrouwen is er ook weinig betrokkenheid. In dergelijke teams zie ik dat de medewerkers als het ware het team gebruiken (misbruiken) en andersom ook. Hier is sprake van een vreemde spanning, want kennelijk hebben ze elkaar daarin nodig. Maar het is wel ongezond!
Medewerkers in dergelijke teams werken 'alleen voor het geld' of omdat 'het nu eenmaal moet'. Kenmerk is dat er veel eigenbelang is en een gerichtheid op halen van korte termijn resultaat. Het moge duidelijk zijn dat het masker bij dit team is dat het ook nog erg succesvol kan zijn. Maar tegelijk heel kwetsbaar voor de langere termijn.

Vals Spel wordt in de TA (Transactionele Analyse) vaak aangeduid met namen van die Spellen. Die namen kun je voor jezelf makkelijker onthouden, omdat ze je 'bekend' voorkomen. Die Spellen geven iets weer dat niet officieel (maar wel informeel) bekend is in het team of organisatie. Het gaat om de ongeschreven regels. Misschien komen deze je bekend voor (met name in teams zoals hierboven):

Zwarte Schaap: Iemand is het zwarte schaap. Het slachtoffer voor het team. Deze persoon krijgt de 'last' van het systeem te dragen. Alle aandacht gaat op een negatieve manier naar die persoon uit. De andere leden doen of er niets aan de hand is (lees ook artikel over Diffusie Verantwoordelijkheid, waarbij mensen tegen beter weten in niets doen, zoals bij het 'bystander effect').

Zijn Schuld: Wel handig om altijd de verantwoordelijkheid bij iemand anders of een omstandigheid te leggen. In dergelijke teams wordt de schuld altijd afgewend. Het nemen van verantwoordelijkheid (eigenaarschap) wordt sterk verbonden met schuld. Die schuld(last) kan niet worden gedragen, dus moet iemand anders of iets anders boeten.
Onlangs nog meegemaakt bij een organisatie dat de klanten werden beschuldigd dat ze geen zaken meer wilden doen.....

Natrappen: Bekend verschijnsel bij 'win en verlies spelletjes' in teams. De winnaar trapt nog even flink na (inwrijven). Waarom? Omdat hem/haar bekend is dat hetzelfde ook bij zichzelf kan overkomen....
Eerder schreef ik over Roddelaars Ontmaskerd. Daarin laat ik zien hoe dit Spel wordt gespeeld. Deel 2 verschijnt binnenkort.

Geintje: "Ooh, maar zo bedoelde ik het niet". Het Spel 'Geintje' werkt heel subtiel. Iemand verspreid een negatief beeld (Roddelaar) en vervolgens spreek je diegene daarop aan. Dat is wat de verspreider natuurlijk niet had verwacht. De 'stevigheid' van die ander valt even tegen..., dan maar pareren met de bovenvermeldde zin.

Pak me dan: Zorg dat je niet 'betrapt' wordt. Het Spel 'Pak me dan' is werk voor de slimme jongens of meiden. Voor hen is het een kick om juist 'Buiten Spel' te blijven. Zolang de pakkans klein is wordt de persoon beloond en blijft de kick. Of dit eindigt met 'je hebt het zelf uitgelokt'.

3DMens? Vandaag maar eens proberen 'veilig over te steken'?

(vrij naar P. Weisfelt, De Bestemming van het Systeem, hfst 16.3.13)