dinsdag 31 juli 2012

Op herhaling: Teams met energielekkage 4 (groepspolarisatie)

In de zesdelige reeks over energielekkages in teams is dit deel 4. Ik bespreek hier het fenomeen groepspolarisatie (onderin tref je de links aan naar de eerste drie delen).

Als in groepen besluiten moeten worden genomen, dan hebben de mensen in de groep de neiging om de besluitvorming extremer te trekken, dan men doorgaans als individu zou toelaten. (ik zie trouwens net het journaal (8 mei als ik dit schrijf...) met een fragment uit Oude Pekela waar een groep jongeren een Asielzoekers centrum wilden aanvallen, hoezo groepspolarisatie...)
Mensen in groepen maken (onbewust) keuzes om hun oordeel doorgaans of conservatiever of juist riskanter te maken. In een groep kun je dus voorspellen dat er meer risico's worden genomen, omdat gedeelde risico's nu eenmaal de indivuele risico's kleiner maken. Deelnemers in een groep willen anderen nu eenmaal niet afvallen en maken onbewust een risico-inventarisatie.

Een voorbeeld is de roddel (wat netter...vervormde beeldvorming) over iemand in het team. Andere teamleden en zelfs de manager worden door een overtuigende inbreng beïnvloed. Partij kiezen doen mensen vaker onbewust en kiezen voor de kant die het minste gevaar voor zichzelf betekenen. Dit gebeurt ook als teamleden een andere eigen mening hebben, maar kennelijk onder sterke invloed staan. Polarisatie is ontstaan en de oordeelsvorming wordt extremer. Voor degene over wie de roddel is verspreid wordt het moeilijker om 'eraan te ontsnappen'. Gevolg is devitalisering in het team, want 'dit kan iedereen overkomen als je die en die tegen je hebt'. Effect daarvan is angst om fouten te maken en dus onveiligheid in het systeem. Dit eindigt meestal negatief voor het individu en voor het team. De manager moet voldoende competent zijn om dit fenomeen te overstijgen (lees evt ook 3D Beeldvorming bij Roddel).

Dit noemen Myers & Bishop (1970) het Risky Shift Phenomenon. In hun onderzoek keken ze naar de effecten bij studenten die raciale vooroordelen hadden. Ze lieten ze met elkaar discussiëren en ontdekten dat daarna de vooroordelen alleen maar waren toegenomen. Andersom deed zich hetzelfde voor: studenten die weinig of juist geen vooroordelen hadden werden na de discussie juist milder in hun overtuiging. Uit andere onderzoeken bleek dat hoge risico-nemers meer zelfverzekerheid zijn en anderen beïnvloeden om ook grotere risico's te nemen. Sociale status in groepen wordt ook gerelateerd aan grotere risico's nemen wat weer effect heeft op anderen die daardoor geneigd zijn om lagere risico's te mijden. Tevens worden grotere risico's genomen door een grotere spreiding van de verantwoordelijkheid. Mensen in groepen hebben onbewust vaak emotionele banden en ervaren minder angst door de gedeelde risico's.

Waar de energie lekt in dergelijke processen (oa. besluitvorming) in groepen is dat mensen vaak pas achteraf een helder beeld krijgen van hun rol en aandeel en de werkelijke beïvloeding die heeft plaatsgevonden. Er speelt (zoals je hierboven leest uit de onderzoeken) altijd macht mee. Waar macht speelt is uiteraard ook onmacht. Polarisatie draait feitelijk om machtsprocessen. Hier kennis van nemen en bewustzijn op hebben is een voorwaarde voor het vitaliseren van mensen in teams en dus voor de 3DMens. Dit vraagt van de leiders enig volgerschap en van de volgers enig leiderschap. De energielekkage wat betreft groepspolarisatie kan als minder worden ervaren als de groep geleerd heeft naar elkaar te luisteren, emoties er mogen zijn in het benoemen van de effecten (deelnemers staan goed in contact met zichzelf), macht en onmacht zijn versmolten tot bewustzijn in het moment (oa.Volwassenheid en Kracht) en ruimte is voor onderzoek.

Kijk dit filmpje als je vandaag nog een risico wil nemen met een positieve afloop...



Deel 1, Abilene Paradox, iedereen doet mee, maar niemand wil het echt...
Deel 2, Groepsdruk of Conformiteitsdenken
Deel 3, Vijanddenken

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen